以上列举的两大趋势使人们在整个20世纪90年代始终关注知识管理。这两大趋势可以概括为：（1）最大限度地利用作为内部资源的知识；（2）在知识经济的构造下实现成长。

　　如此，我们便可理解美国企业为何会对知识管理表现出浓厚的兴趣。知识管理是企业生存下去的关键，是企业成长的源泉。对于知识经营的关注，不是一时的流行，而是迈向21世纪的激荡的时代潮流。

　　但是，无论是知识经济还是新经济，并非必然带来经济环境的繁荣。知识经济必然也有其弊端。这需要看我们对一种全新的经济形式是否足够敏感。

　　这里需要补充一点，20世纪90年代中期，《财富》杂志最早披露了美国之于知识的关注。该杂志记者T·史查德在1994年10月3日的杂志上发表言论，指出新经济的主要成分是知识资本的内在表现形式，即知识和信息。

　　知识经营的原点始于1990年出版的《知识创造的经营》一书。其中的基本理念由《哈佛商业评论》（1990年11月）推广到世界各地。随后，《智力经营》（绀野登、野中郁次郎，1995年度获《金融时报》等评选出的全球商业丛书奖，1996年度荣获最佳管理类书籍奖）于1995年1月出版。至此，知识经营的理论推进迈出了实质性的一步。《智力经营》一书的部分内容被引入《知识创造的经营》一书，并以《The Knowledge Creating Company》（《知识创造企业》）的译名于1995年在欧美同步出版问世。该书荣获美国出版商协会奖。在这种背景下，知识管理自20世纪90年代中期开始，迅速进入民众视野，从而引起高度关注。

　　知识管理的界限

　　就美国企业的实际情况来看，将知识和经营相结合，确实可以解决一些实际问题。经营者引入知识管理理念的意识逐渐增强。他们认识到，如果不在现实经营中引入知识管理概念，便会在竞争中沦为劣势一方。但是，这里提到的知识管理并非放之四海而皆准。它是一个灵活掌控现有知识资产的过程。

　　通过对最佳案例（最优秀的实践成功案例）技术的效仿和学习，企业可以缩短劳动时间，降低成本，进而带来显而易见的效果。企业开展知识管理之后，通过避免重复作业，提高了生产效率。同时，通过技术知识共享缩短了工作时间，获得了较优成果。

　　但是，这是一把双刃剑。要继续延续初期的改革成果还有几点问题亟待解决。

　　其一，当人们习惯于拷贝、分享最佳案例的成果时，“自我思考，自我挑战”的原动力便会消失。

　　毫无疑问，在纷繁复杂的经济形势下，企业必须向外部学习。然而，对于最佳案例的学习本质上不过是“模仿”而已。如果不养成一套模仿加超越的机制和习惯的话，企业终将堕落为模仿机器。通常，模仿的对象必然是在某个领域走在前列的企业。如果只会进行模仿，势必难以形成超越。

　　这个问题同时意味着，企业往往很难形成超越最佳案例的决心和主观意识。这便引出一种现象，假设某个最佳案例的成果分为100分的话，人们往往不会将目标设定为1 000分、10 000分，而最多只会设置为120分或130分。因此，要超越最佳案例，我们首先必须要突破这种认识局限。不认清这一点，便无法做到真正的“知识经营”。

　　另外，如果我们仅以现有的知识资产作为对象，或者把知识简单地理解为信息数据库，同样无法实现知识利用效果的可持续发展。对知识管理软件的运用并不等同于知识管理。我们首先要分享知识，那么下一步呢？分享知识的过程固然重要，然而，推进其发展，促使其变得更强大、更有生机的过程才是知识经营的最关键过程。

　　知识经营的目的，不能仅限于业务的高效化、产品和服务质量的提高，以及顾客满意度的提高等方面。如果仅限于这些经营品质层面的提高的话，知识经营便丧失了相对于以往的经营方法的优势，导致最后沦为经营领域的一时潮流。

　　当然，以知识为重心的经营方法是迄今为止前所未有的。我相信，企业会在今后的知识经济和知识社会中不断繁荣下去。要实现这一目标，需要综合考虑发展进程、资产、组织设置、信息技术利用等多方要素。

　　知识经营孕育出竞争力和成长力

　　所谓灵活运用知识的经营，其含义远不只这些内容。其间还涉及另外一个问题,即企业今后要借助知识达成什么目的的问题。我们来看下面几种类型。

　　（1）借助知识提高竞争力

　　首先，企业充分利用组织的知识资产以提高工作现场的价值。企业充分利用知识解决问题，达到与顾客的知识共享，进而维持成长态势。其实，企业和经营方最关心的问题是通过对知识的运用和创造，能否提高竞争力，实现技术革新。企业必须有意识地推进知识的应用。

　　我们以德国某大企业为例进行分析。德国ERCO公司是优质照明系统的制造商，曾参与设计卢浮宫美术馆的玻璃金字塔和香港上海银行照明系统。这些成功案例使其享誉全球。该公司除开发、制造照明产品之外，同时还与建筑师和演出艺术家协作配合，解决专业难题。这些活动成为其价值的源泉。在其问题解决体系的背后，有着企业自身独立的知识研究和沉淀。那些都是关于“如何将光融入建筑设计要素”的知识。

　　ERCO公司认为，“光本身并不是可视性的物质，而是推动人们形成（对物体的）可视性认识的物质”。该公司高层亲自阐述对光的理解和自身的企业文化，并在公司主页上提供照明行业字典，与市场和客户分享知识，从而进一步稳定了企业发展基础，并实现了知识创造。

　　（2）以知识为核心进行业务重构

　　ERCO公司自始至终都是通过主营业务与知识、与服务（问题解决）的不断融合，而改变产品的“供给形式”。也有一些企业与此不同。他们通过主动地将企业掌握的知识渗透到产品内部，或者打出知识的大旗，改变业务自身的存在形式。

　　丹麦生产商奥迪康公司便是这方面的代表。该公司被誉为世界上最先进的多焦点式助听器生产厂家。该公司原本是传统的技术主导型企业，在与大企业的竞争中，一度处于不利地位。在这种环境下，奥迪康公司便巧借高层变动的东风，适时提出了“知识基础型企业”的口号。

　　他们首先做的便是知识共享。此时的知识共享伴随着组织变革的形式实现。奥迪康丢弃了原本的金字塔式组织结构图，废除了办公室的有形壁垒，实现了所有业务围绕课题计划展开的模式。职员不再拥有自己的办公桌，而是根据业务的具体进程在移动中完成办公。

　　办公室也实现了高度的电脑化和无纸化。以前，员工都是坐在办公室里对着计算机处理业务。现在，仅剩下非正式的会议室成为讨论与信息交换的平台。该公司的组织机构起到的是“非机械式的，而是脑组织般的”指导作用。

　　公司采取这种新形式之后，很快便完成了重大的技术革新。其后成为该公司主打产品的多焦点式助听器也于此刻应运而生。员工通过互相对话明白了一个道理。即要想生产打开新市场大门的产品，离不开知识。而知识常年以来，一直存在于企业内部。

　　奥迪康公司通过在知识领域的不断追求，赋予了助听器这种产品全新的含义。该公司开始重点关注被称为“心理听觉学”的特殊知识领域，不仅将助听器用于解决人们的听力问题，而且将其提升到“实现美好人生的工具”的高度。

　　心理听觉学的理论认为，只有当人有了想要听到的要求时，才能听到声音。也就是说，心理会给听觉效果带来影响。基于这一理论，奥迪康公司着手开展产品的技术研发。助听器不单是向内耳传输声音的喇叭，同时还是使人们获得更出色听觉能力的辅助系统。

　　奥迪康公司生产的新型助听器，被誉为“世界上最微型的电脑”。该产品可以做到根据客户的实际情况自行调节。这种依据客户情况执行数据设定的软件是奥迪康公司与其他公司合作研发的。也就是说，奥迪康公司将助听器升级为电脑系统，将助听器业务发展成一对一式的听觉服务。

　　美国Steelcase公司是美国最大的办公家具制造商。该公司同样是在将关注焦点转向知识概念之后，实现了自身业务结构和内涵的颠覆性变革。

　　该公司摆脱以硬件为中心的办公“家具”事业，力求设计出独具匠心的办公室空间，实现企业改革。实现这一目标的关键点在于，对办公室、办公室事务以及人的工作行为等几方面的了解程度。即与工作密切相关的知识（workplace knowledge）理念。Steelcase公司为客户提供的，正是融合了这些知识的个性化环境。

　　纵观奥迪康公司和Steelcase公司的实例可以看出，这两家公司均重视本公司产品的知识含量，或是借助知识提高了产品的服务化水平。这是未来许多制造类企业必然要经历的一个过程。本书将这种新型的制造业定义为“知识制造业”（详见第六章）。

　　（3）知识自身成为商品

　　在服务业方面，也可引入同样的战略和结构。在金融和企业服务这种提供无形产品的行业内，其所提供的商品本身就是知识。软件、咨询、教育服务、娱乐业等等皆属此类。

　　瑞泰保险是位于瑞典的金融、保险服务业公司。该公司一向标榜智力资本（intellectual capital），提倡提高资本使用效率，成为推进无形智力资本走向市场化的启蒙先驱。他们在多个管理框架中引入知识资产的概念，如与客户的关系，人力资本，业务程序等。同时，将与此相关的各类信息以企业年报特别版的形式进行披露，评定业务成绩。

　　该公司向购买保险的企业发出这样一种信号，即对购买保险的企业而言，知识资产的富裕度决定着风险的高低（例如，知识资源丰富的航空公司，发生事故的概率则偏低，最终保险费必然也偏低）。另外，该公司将保险合同的信息（知识）借助软件处理转化为商品，方便客户自由选择、组合保险内容。

　　另外，在公司内部，该公司也尝试通过知识管理系统提高效率。通过既有的技术转移，大幅度简化了伴随全球化进程出现的办公场所设置问题。总而言之，作为一家极具代表性的知识企业，该公司认识到保险服务的本质在于知识，而且在经济利益方面，“隐形的”智力资本的价值有可能远远超过物质性的知识资本。