首席创新官是一个强有力的执行官，能够消除公司的业务单位自身存在的本能的破坏性，创造一个对创新更为有利的企业环境。

       大型公司的创新工作常常缺乏清晰的目标和机制。在我们考察的一家欧洲公司里，至少有四个不同的小组在进行创新工作，而没有一个小组的工作是在支持经营单位的实际运行。更糟糕的是，这些小组经常为了办公室和其他资源进行内部争斗，而且还互相抄袭对方的工作成果。

       这不仅仅是那些管理不善的公司存在的问题，就是那些以最佳管理著称的公司也会不自觉地生成不利于创新管理的环境。特别是对于一个公司的基层单位来说，如果在优化它的业务程序和绩效指标时所针对的近期的目标不是他们正在做的或出售的，而是他其他别的什么，那就会出现问题了。因此，如果创新项目不能对其目标带来直接的效益，生产线的管理者将凭着直觉进行抵制。

       这正是大型企业（公司）需要首席创新官的根本原因：他是一个强有力的执行官，能够消除公司的业务单位自身存在的本能的破坏性，创造一个对创新更为有利的企业环境。

       根据在欧洲战略创新中心的研究结果，我们开发了一个框架，可以帮助首席创新官们知道他们正在进行的工作是多么富有成效。我们认为首席创新官有如下了七个关键职责：

1. 支持最佳的实践。

       这包括新颖想法和见解的市场研究方法的发掘及其标准化；战略创新；促进开放创新；以及引入鼓励创造性思维的团队工具和流程。

2. 开发技能。

       对公司人员进行培训，使其掌握所需的技能；开发和应用相关措施跟踪创新活动以及支撑创新的技能的进展情况。

3. 支持业务部门主动开发新产品和服务项目。

       为公司里那些最重要的创新团队当好参谋和助手，支持他们冲破形象力和创造力的羁绊。培训其他经理也来支持业务单位的创新活动。

4. 确定新的市场空间。

       这包括对市场现状及发展趋势进行分析，寻找新的市场机会。在某些情况下,如果超出了单位当前的业务范围，就要从企业总体的角度来考虑。

5. 帮助人们开发创意。

       建立和运行产生创意的平台和形式，如即兴构想会、编程马拉松，以及为了公司利益而展开的内部或外部的众包等等。

6. 支配种子资金。

       掌握和分配年度预算，为那些“无家可归的创意”提供资金，而这些创意对业务部门来说不是风险过大，就是超出了现有的业务范围，本来是不可能得到资金支持的。这就为培育和保护新创意提供了一个企业保障。

7. 为有前途的项目设计保护。

       通过设计资源分配流程（投资组合，门径管理、资本支出，预算）使那些有潜在遭受破坏危险的创新项目从种子阶段向市场发展，而不致于被那些只愿投资当前的经理们所扼杀。

       通常首席创新官总是将时间和精力投入所有的职责。从我们为了了解宝洁公司2000年到2010年之间的创新工作所制作的蜘蛛图中可以看到，阿兰.乔治.雷富礼（A.G. Lafley）的成长型企业全力履行了六项职责，而以略低于全力的投入履行了第七项职责。唯一的被这个企业认为不需要投如时间和精力的方面是”促进开发创意”，因为公司的业务单位和研发部门已经在这个领域中建立了成熟的流程。

       其他公司所面临的挑战可能会完全不同。我们在三星公司贵宾中心看到，该公司尤其关注的是发掘最佳实践、发展技能和支持业务部门的主动创新，以使那些新奇的想法不致于被埋没。在三星公司，其他方面的创新工作在操作层面得到了相对完善的管理。这家公司想要做的是，建立一个“顶尖高手”中心来培训业务层面的团队成员，以保护本公司最重要的创新理念和动力的源泉。

       制作在此显示的七项职责蜘蛛图是为了帮助首席创新官搞清楚哪些是他们目前所关注的领域，和在哪些领域他们可能需要增加或减少投入的力量。例如,他们可以根据公司的战略意图及其在管理和组织方面的有关问题，对他们目前正在做，以及需要如何去做进行一个对照。

       诚然，创新是一个基于洞察力的创造性过程。而利用知识管理来建立一些管理流程，并指定一位通晓公司业务的企业高管负责创新工作，可以使得整个创新实践不容易出错。