野中郁次郎：我跟很多管理学者和企业领导人接触过。我发现，跟我讨论时，很少有人，特别是企业领导人很少涉及到哲学。您是为数不多的。您是一位有深刻哲学理念的企业领导人，在您的理论中融入了人文科学。这是传统商学院不讲授的内容，传统商学院主要关注知识。其实，知识的基础包括人文科学，历史、文学、哲学等等。

我其实也是做企业、做商人出身。我一开始在富士电机工作了九年时间，接触了各种职能，从人力资源、市场营销、企划开始。我现在的研究也是基于当时的直接体验。您到车间亲自动手指导工人，给我留下了深刻的印象。我的一些朋友，包括迈克尔•波特等管理学者，他们有非常敏锐的分析能力，但是缺乏在一线跟工人、员工打交道的经历。

我希望能够创建一种能够创造知识的企业。这种企业能够把隐性（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）融合起来，身体和知识融合起来，并且创造一个螺旋式上升的过程。这就需要企业领导人来促进、推动这样的知识创造过程。

我对海尔很感兴趣的一点在于，我认为海尔是一个非常灵活的、去中心化的组织，而很多日本企业非常集中、中心化，灵活度也不高。

张瑞敏：我觉得，隐性知识和显性知识，最重要的是要把所有的隐性知识的价值发挥出来，说到底，也就是把每一个员工的价值、能量充分发挥出来。

要实现这一点，光是组织上的改变并不足够。我们其实也走了很多的弯路，经历过很多波折，发现把组织分小了还不够。现在，我们体会最核心的一点是，要让用户开工资而不是企业开工资。这是最难的。过去，一个人的薪酬是根据他在组织中的位阶来定的，日本的年功序列制可能更“死”一些。现在要倒过来，要根据一个人能够给顾客创造多少价值来定薪酬，如果创造不出来价值，就没有薪酬，就不应该待在这儿。而且，不管知识是显性的，还是隐性的，对它的开发不应该局限于企业原有的边界，而应该根据用户的需求——谁能够创造价值，谁能够创造知识，谁就进入平台来。

我走访了世界上很多大企业。我发现，世界上所有的大企业都有一个通病：管理越来越严格、层级越来越多、规章制度越来越多。日本人通过各种办法希望把团队精神发挥得更好，欧美人则试图实现大家都在制度当中运转。其实都行不通，日本人先提出“大企业病”这个概念，但实际上，谁也解决不了大企业病。正如2000多年前的庄子所说，“虽有至知，万人谋之”，即便你有极致的智慧，但也对付不了一万个人。全世界的企业都一样，如果不能像康德所说的把人视为目的而当成工具，那么很难靠管理制度改变这个难题。

因此，我就想，与其天天想那么多办法“对付”员工、管理他，不如倒过来不要“对付”他们，而让他们自己去“对付”市场。我就把市场交给你，这个市场不是一万人，可能是百万人甚至千万人。你的智慧能不能超出用户的需求呢？这样，观念就变了，就没有传统的管理者了。那么，谁是管理者呢？从某种意义上讲，用户才是领导，你要和用户博弈，而不要和企业、和领导进行“上有政策，下有对策”的博弈，真正体现出“每个人都是自己的CEO”，每个人都面向市场、为用户创造价值，就能把隐性知识或者默会知识的价值充分发挥出来。

野中郁次郎：传统的PDCA（Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)）是基于科学分析的一个模型。我们提出的“SECI”模型，第一步是社会化，也就是直接的体验，包括触觉感知、与用户同理心，跟他们交流等等，然后从这个直接的感知和经验出发，生成一个概念，形成概念之后再进行分析，然后再无穷尽地、螺旋式地上升。隐性知识，是这个模型的一个基础假设。有了它，才一步步地由各个方面支持隐性知识变成概念。

海尔的管理变革一个非常有意思的特点在于，它让员工与用户贴得非常近，然后了解用户的需求，再来开发出用户想要的冰箱、洗衣机等产品。借助互联网、IT技术把这个系统建立起来，可以使得隐性知识的质量不断提高。隐性知识和互联网技术是一个互补的关系，互联网起一个支持的作用，但出发点、最重要的还是直接的经验，也就是要感知，要与用户建立关系和同理心。在这样一个自主的团队当中，360度地面对客户，由互联网提供支持。这个过程当中，一个挑战就是组织的作用，包括一线员工和平台主、高层管理者如何起到好的作用，来使得螺旋式上升越来越好地进行？

张瑞敏：其实，PDCA是一个很好的闭环结构，但是，包括PDCA以及其他一些管理工具在内，从互联网的角度来看，有两个非常大的问题：

第一，每个企业是有边界的。不管怎么计划，怎么执行，都是局限于企业的边界，根据企业内部的能力、资源去开展工作，而不是开放的；

第二，它是有领导的，所有的员工，执行者，是根据领导下达的指令来行动的。

这两大问题使得企业的资源不是全社会最有效的资源，而领导下达指令，员工执行力再强，也不一定在执行对的事情，因为领导不一定感知到了市场上的问题，准确地判断了市场的需求。所以，在互联网时代，不管是什么管理方式，至少要解决这两个问题：第一，企业就应该是一个开放的平台，可以让各种社会资源、全球的资源都汇聚到这上边来。像《维基经济学：大规模协作如何改变一切》所说的，“世界就是你的研发部”，世界就是我的人力资源部，全球资源瞬间都可以集中过来，不一定非得关起门来自己研究。

第二，必须把传统的管理层去掉。海尔现在就将近一万个管理人员去掉，不要管理层，为什么？谁来管？这不仅仅是扁平化的问题，而是所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。

这两点要解决了，才可能构建其互联网时代的管理框架和管理模式。

野中郁次郎：我同意您的说法。阿米巴在根本上还是一个科层制的组织，有它的局限性，是把各个部分的职能划分出来。我想谈的就是所谓分布式的导师制，还有就是这一个平台的业务方式。我之前一直是711便利店的一员，我也曾是另外一家日本连锁店企业的一个导师。我发现，711的产品目录不是一个静态目录，而是一个动态的产品目录，会不断地根据用户的需求做出改变。711的一线员工，哪怕是兼职员工，都可以在一个融入了归纳和演绎的、具有创造力的流程中根据客户的需求不断地对店面的产品目录进行改动，创造新的产品。在这个流程当中，员工可以分享跟用户互动的经验。我觉得，苹果公司也是用类似方法，当他们面临一个智慧上的挑战时，也是用一个套路，把这个挑战简化，然后再不断地攻破。

张瑞敏：711这一点和美国全食超市（Wholefoods Market）差不多，也是给一线员工一定的自主经营权。但是，这里面的关键问题在什么？他们的目标，是不是由市场确认的？海尔把创业团队放到市场里，完全是根据市场来竞争。目标到底是不是可以，不是自己提出来，不是自己来确认，也不是由公司来做评定，而是由市场来决定。纵向比较的好，在市场上不一定是最好的。所以说，711是是按照整体的一些规定去做，只能够做一些改进式创新，很难做到一种非常大的突破性创新。

野中郁次郎：711正在把自己变成一个平台化的企业，在寻找货源、创造新产品方面非常强，几乎每一个星期都会推出新的产品，原因是他能够选择好的供货商，跟供货商共同创造新的产品。比如，“7号优选”中的新产品都是跟供货商共同创造开发出的产品。711是全日本第一家这样做的企业。他们在全球都有自己的货源，在选择供货商的时候，往往看中这个供货商的技术潜力，要能够跟供货商达成一种双赢的合作模式。比如，某种蛋黄酱，711不会选择选择占有率第一的蛋黄酱供货商，而是选择第二名，因为这个第二名有很强的技术能力，只是规模优势不强，但可以和711的规模优势互补。

711其实建立起了基于社区的基础设施，当然它的产品还是主要局限于食品，跟海尔做的产品不一样。我觉得，海尔现在创建成了一种（创业）社区的基础设施，能够做成一种分步式平台，并且以它的战略来加以指导创业企业。这也是松下等日本企业想要做的事情，但是，他们的决策过程太慢了，赶不上时代的变化。

所以，当我看到海尔2000多个自组织的小团队，每一个团队都是一个创新中心，我觉得，这是令人感到非常震撼的一件事情。在这个过程当中，涉及到平台和小微企业间动态关系：如果平台发展得非常强势，对小微企业可能会有过多的管控，就会扼杀小微企业的创造性，扼杀一线员工的创造性。

如何合理地来分配资源（包括人力资源），然后把各个方面、不同背景的资源综合统一起来，也是一件非常难处理好的事情。这其中非常重要的一个能力就是做出良好判断的能力，并且要在整个组织当中，让所有人都培养出这种良好判断的能力。所以，在我们的学院的高管培训班里上课的时候，我一开始就要与学员讨论关于哲学、历史、文学和讲故事的能力等基础能力。这是非常重要的，可以有助于企业处理好生态系统当中的各种关系。这种能力在传统的商学院当中被忽视。

张瑞敏：其实，平台和小微的关系，是非常重要但也很难处理的。我们摸索了很长时间，把二者各自定位为，不是平台管理小微，也不是小微问平台要资源，平台的定位就是开放。过去是，底下的那些组织问平台要人，“我人不好，给我找一个好人，钱不够给我钱，工资开多少给我定”。现在不是这样。如果没有面向全球开放，这是平台的责任，但找人、开多少工资要小微完全从市场找、从创造的用户价值中落实。平台对小微没有开放，那是平台的责任；反过来，如果小微自己不开放，被动地依靠平台，那这个小微就应该解散。小微是什么？就是完全市场化的创业团队。

现在，我们对小微的要求是，一定是各方利益最大化，这是对企业非常非常大的挑战。过去，企业上下游之间是博弈关系——上游给我的材料越便宜越好，销售商希望生产厂家给折扣越大越好。现在要求所有的价值主体是一个利益共同体，大家的利益都最大化，这是最难做到的，你不能站在你自己的角度上去思考问题，而要站在整体生态的角度上考虑。虽然我们在按照这个标准在推进，但是真正要做起来，难度也是非常大的。

野中郁次郎：您谈到这一点非常关键。我最近对军事组织很感兴趣。我发现，美国的海军陆战队是一个非常灵活、开放的组织。我想，这种特种部队，运用到像海尔这样的大公司身上，也是合适的。整个公司层面有一个战略任务，然后靠小的团队来执行。海军陆战队有轮值机制，18个月一个轮换周期，其中头6个月可能要上战场。日本地震之后，他们也有来帮助我们救援。6个月之后，把在战场上的经验这种隐性的知识带到司令部分享，并在整个组织中分布，进行一个归纳演绎的，使整个组织的知识也不断地积累。这是一个很好的例子，既是非常灵活、开放，又能够很好地积累、创造知识。我想，如何处理好小微平台和企业管理层之间的关系，最终目的可能是要在这一个公司当中，不断地创造和积累起知识。