很多公司在实施知识管理的时候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，为何不反过来试试：先搭建知识管理的文化土壤，让知识管理建设变成自然而然的事情。

　　在爱立信中国学院并没有知识管理这门课程，之所以今天要谈这样一个话题主要是缘自不久前和几个学员的谈话。这几个学员都是中国通信企业的高级管理人员，他们的企业在实施知识管理过程中都遇到了相同的问题，就是知识管理在公司不能真正地推广下去。

　　这几个学员的公司都花了大价钱请了知名的咨询公司，从公司层面的高度制定了知识管理战略，公司的一把手亲自推动，建立了完善的IT架构和软件体系，同时也把知识管理纳入了绩效体系，再逐渐使之成为企业文化的一部分……

　　从搭建企业知识管理体系的角度来说这是绝大多数企业采用的“标准版”，自上而下，试图一气贯之。但是在实际运作中，这几家公司却遇到了一个问题：那就是员工对于知识管理的热情随着时间不断减少，甚至只是因为绩效的原因才使用这套系统，巨资的投入渐渐成为了员工的累赘而形同虚设。尽管这几家公司也试图在企业中营造相应的企业文化，但是收效甚微。

　　针对这种情况，我想借助爱立信在知识管理的方面的实际经验，谈谈如何让知识管理落到实处并深入人心。

　　先有土壤后种树

　　2000年左右，爱立信开始在公司内推广知识管理，但是在路线上，爱立信走了和大多数企业“标准版”不同的路线，如果简单地概括那就是：先有草根文化，再建知识管理。

　　对比大多数企业自上而下的“推行”路线，爱立信实际上选择了自下而上的“生长”方式。在爱立信公司有一个指导原则，那就是“文化优于战略”。这句话理解起来可以认为是文化大于一切，在实际工作中，爱立信一直坚守这条原则，甚至在制定企业战略的时候，也需要给企业文化让路。

　　因为知识管理最终要全体员工使用，是一个全民的事情，基于这个原则，爱立信在建设知识管理的时候，从培育知识管理的文化开始，逐渐搭建和完善知识管理的架构、体系。

　　为了能够让更多员工喜欢和习惯使用知识管理的体系和工具，爱立信的知识管理最初更像是一个无所不有的内部论坛，其中不仅有和工作相关的知识，也有很多与员工生活相关的内容。除了分类清楚的知识体系之外，比如说商场的优惠券、保健的食谱、周末的体育活动等等都在这里面可以找得到，爱立信此时的做法主要是让更多的人使用知识管理的平台。不管是工作中还是生活中的问题，都可以在上面找到帮助，时间长了就让大家养成一种使用习惯。

　　很多公司在建设知识管理的时候有点急功近利，希望能够马上解决某些实际问题，其实这是一个误区。知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。所以，推广分享与交流的习惯应该是知识管理的一个重要目标。

　　在这种不断的交流之中，爱立信逐渐培养出了一种相互交流和分享的文化，这种不加约束的情况在爱立信一直持续了两年多。直到2003年，当使用知识管理平台已经成为了大家的一种习惯的时候，公司才出台相应的规定，去掉了与工作无关的内容，规范了知识管理平台的使用。

　　此时与知识管理相对应的企业文化已经基本形成，所以，这种转变非常自然，在一个愿意使用和愿意分享的文化中，知识管理被整个公司更加有效地利用起来，2005年，爱立信更进一步，将知识管理纳入到绩效的考核之中，这标志着爱立信知识管理体系基本建成。

　　尽管爱立信知识管理建设时间比较长，但是因为先有文化后建平台，所以员工对于知识管理体系是自然而然接受的，没有强加给员工的感觉，所以员工们很愿意使用这个平台，确保了知识管理在爱立信的成功实施。

　　做对三个关键点

　　除了在战略上突出文化的作用之外，在具体的实施过程中，也必须在文化土壤上精心培育才能保证知识管理的健康成长。简言之就是做好三件事：选对知识、选对人、选对平台。

    选对知识

　　对于知识的准确匹配是一个重要的前提，如果不能在恰当的时候给员工提供需要的知识，知识管理就变得毫无意义，时间一长，平台必然会被大家抛弃，形同虚设。

　　要想解决这个问题，就必须对公司的知识资源进行分级、标准化和准确性的处理，特别是要形成知识流。

　　所谓知识流是指组织内、外部的知识在不同部门与主体间的流动。知识在大多数企业中分布是不均匀的。通常情况下，知识产生于一个地方而在另一个地方使用。因此，形成跨越时间、地点、组织的知识流对知识管理非常重要，保证知识的流动在恰当的时间能够实现知识的需求与供给及时相匹配。

　　在爱立信知识的分类全部按照与业务的相关度划分，整个平台被划分为200多个不同的版块，每一个版块都有明确的内容设置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的内容。在知识的输入方面，爱立信注意知识的标准化，通过KPI指标强化员工的贡献率，对项目总结和优秀实践给予奖励，对于那些被提取次数较多的内容，爱立信将其重点整理和规范，这种做法大大提升了知识的严谨度，同样也加强了知识的重复性。

　　选对人

　　其次是找到合适的人来引导平台的运用。在爱立信，知识管理完全是全员参与的全民运动，开始阶段完全是自发的行动，所以找到适合的人就非常重要。

　　一般认为，知识管理最好的人选应该是企业的高层或者在企业担当一定职位的人员。这种认识并不完全准确，要根据公司的实际情况而定，关键是看这个人是不是具有号召力，能够影响和激励其他的人参与到知识管理的实施过程中来。在爱立信这样一个工程师文化鲜明的企业中，各个论坛版主基本上是业务能力的佼佼者，这部分人在员工中是知识丰富的专家，有着很强的号召力和权威性，这一点至关重要，因为知识管理涉及公司方方面面的人员密切配合共同参与才能做好，否则知识管理就缺少活水源头，没有了知识来源。

　　在这方面还有重要的一点就是将知识管理纳入公司工作流程。千万不要把知识管理做成了员工的额外工作，不能寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的反感，最终造成知识管理系统中垃圾众多，最后成了垃圾系统。

　　将知识管理纳入公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。

　　选对平台

　　最后就是选择合适的平台。知识管理平台最好能够和公司的培训、人力资源等有着开放的接口，使之真正成为一个广泛学习的门户，同时要积极推进线下的一些活动交流，因为网络的交流是不能代替人与人之间面对面的交流，线下的活动对于完善知识平台的文化有着画龙点睛的作用。

　　知识管理重在参与，重点在于如何调动员工的积极性，再好的战略和平台也不能代替文化的建设，正是有了深厚文化土壤，知识管理在爱立信发挥了重要的作用，特别是在爱立信的一些收购中，知识管理平台让爱立信更快地吸收被收购方的知识体系，加速了业务和人员的融合，促进了爱立信的高速发展。

　　很多已经建立知识管理平台并实施了知识管理的企业, 可以对本企业的知识管理现状做一个诊断。 如果把评估结果绘成图画, 可以发现不同企业甚或不同部门的状态千差万别. 原因可能是多方面的, 有些说明知识管理成熟度不同, 有些说明企业、组织的战略导向不同. 在所有维度上获得最高分数不一定是终极目标, 但各企业组织应该为自己设定最佳值。

　　伍晖

　　爱立信中国学院院长。

　　曾在世界著名的管理顾问公司波士顿咨询顾问公司纽约及香港分公司任咨询顾问, 为多家电信及消费品公司新产品、新市场开发及销售渠道发展提供咨询。