在知识经济时代，企业也越来越被视为一个由知识和知识流构成的组织，知识将成为组织的战略性关键资源。但综观目前对知识的研究，大部分把重点放在对其概念、特征、结构、管理等问题的引进、介绍，而对企业知识的微观活动机理却研究不多。故此，笔者提出了知识培训理论(Knowledge Training)，以期在这方面有所探讨。但完全可以断言，知识培训将是企业在知识竞争中立身致胜的主要法宝之一。
一、背景分析：知识培训理论的意义及其必要性
(一)知识的特性表明知识企业需要新的培训模式
如何界定企业的知识资源，在我国的企业界和理论界似仍无定论。很有必要对知识的具体内涵和特性作一清晰的认识，因为不同种类的知识，为企业所做的贡献是不同的。从形态上看，知识可区分为显性知识和隐性知识。显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识，如企业文档、专利等；而隐性知识，则是一种潜意识的知识，如个人专有技术、经验等，它不能用言语表达或者只能用言语进行部分表达。有研究表明，人们的知识绝大部分是以隐性知识存在的。隐性知识的一个特点就是它深藏于人的大脑深处，可能连知识的拥有者都不能完全意识到它。形象地说，就是"我们知道的比我们能说出来的多得多"。
一般说来，有形知识可以容易地被编码、贮存，也可以通过文件等形式进行传播和面对面地交流。但无形知识的传递就困难得多，不容易被编码、贮存和共享。从理论上讲，获取隐性知识的一个办法就是关注他人的行为方式，把自己与他人换位思考，进行反思式观察。但大部分员工和企业可能不具备这个能力。如何把更多的隐性知识转换为显性知识，我们需要通过一种新的模式来培养和强化这种能力。
(二)从人力资本到企业智力资本：一种资本转换机制
在知识经济时代，企业的智力资本主要区分为个体的人力资本和企业的组织资本。但隐性知识和显性知识的存在将使得企业对构成竞争优势的核心资源的本质做出重新的认识。我们认为，人力资本主要由员工的隐性知识和显性知识构成，而组织资本则主要是全体员工的显性知识有机集合体。在一般情况下，员工的人力资本由于不能明确表达，故无法与企业的组织资本高度地合二为一。虽然说人力资本是企业最重要的资本，但笔者认为，只有当其表现为企业的组织资本时，才能最终形成企业真正的竞争优势。因为，尽管许多员工的知识非常丰富，但如果他们不能或不愿把这些知识运用到为企业的工作中去，知识也一样不能创造财富。这种情况下，知识所形成的只是员工个人的人力资本，而不能有效转化为企业的组织资本。
另外，在知识经济时代，有两个问题仍须引起企业的注意，一是企业和员工间的信息不对称问题仍将存在，并且可能比以往更为严重。这使企业不可能明确地知道你的员工到底有没有知识或有何种知识，是否会把其拥有的知识全部贡献出来；二是道德风险也将是不可能完全避免的，雇员有可能在本企业获得新的关键的知识后辞职他去，另谋高就。
这说明我们迫切需要一种有效的资本转换机制，想方设法提高员工人力资本转化为企业组织资本的量，并全力促动新知识的产生，以及把新知识从个人范围向组织范围推广。所以，对企业而言，最重要的不是拥有多少人力资本量，而是你有多少人力资本最终转换成为组织资本，这才是形成企业核心竞争力的前提条件。这种转化越多，企业的组织资本将越多，其竞争优势将越发强大和巩固。这样，即使发生人员的流动，那他们带走的也只能是大部分己转化为企业组织资本的人力资本，企业的智力资本损失量将大大减少。
(三)知识转换存在障碍
日本管理学家Ikujiro Nonab(1991)对知识转换提出了独到的见解，并将之归纳为四种不同的类型：知识的社会化(socialization)，隐性知识到隐性知识的转换；知识的明晰化(articulation)，隐性知识到显性知识的转换；知识的联合化(combination)，显性知识到显性知识的转换；知识的内在化(internalization)，显性知识到隐性知识的转换。并指出，隐性知识是新知识产生过程的核心，隐性知识向显性知识的转换是四种方式中产生新知识的最有效途径。这种归纳方法为分析知识共享与创新提供了理论途径。
但不可否认的是，企业在员工隐性知识明晰化和知识共享上是存在不少障碍的，主要表现在：①知识是不能自动实现明晰化和共享的。这是因为拥有知识的人会垄断其隐性知识，不会主动传播，特别是知识来之不易，而又能给他带来收益时更是如此。②隐性知识在收集、表达和交流方面存在困难。③隐性知识的收益不能确保。④隐性知识的转换受企业体制的制约。所以，为了将有价值的隐性知识快速地明晰化，我们需要寻找一种更为有效的相互交流和表达我们自身知识的途径。
二、知识培训理论的目标机理界定
知识培训，简而言之，就是以知识为基础资源和对象的培训模式，它将帮助员工和组织获取知识，使其摆脱传统培训模式的束缚。更为重要的是，它能够促使企业更多的隐性知识转换为显性知识，并使员工个体的人力资本转换为企业的组织资本，最终形成企业的实质性核心竞争优势。知识培训以培训员工的知识为主要目标，但更多的是知识的学习与共享。之所以称之为知识培训，是因为人们的传统行为方式需要通过知识培训来矫正，其动机和理念需要通过知识培训来强化，而这本身就是一种培养和训练的过程。
由于大多数知识都是隐性知识，我们必须使用有效的方法使其浮现在人们意识的表面。我们必须应用一种使企业更有效和更迅速分享个体知识的技能，使个体知识公开，让组织内的每个人都能共享。在一个组织内，流畅和永久的知识流动将使人们感到有获得和与他人共事知识的动力。
知识培训必须能有效地利用好公司中已经存在的知识，并保证能够持续不断地创新和传播新的知识，更大限度地开发公司知识的全部潜力。它的主要任务有如下几个：
1.在整个组织中管理、获得、创造和传播显性知识的程序，使其在任何时间对任何人都是可行的；
2.知识培训的重要内容就是创建一种合理的促进知识产生、扩展、转化和共享的培训体系，这个体系最终将成为支持组织真正需要的知识网络。这个网络将是一个能保证你的员工任何时刻都能接触到其所需的新知识、并创造知识的组织结构。这对于充分利用组织中的智力资本是非常重要的；
3.知识培训使原来的隐性知识公开化，加速将隐性的经验性的知识转化为组织的显性知识，并增大企业知识含量，使之最大化，以增强组织的竞争力；
4.知识培训的另一个主要功能是为现有企业向学习型组织的转变架起一座桥梁，它将告诉你如何让员工去学习，如何激发员工将个体知识最大程度地奉献给企业，构筑企业的坚实的组织资本平台；
5.对我国企业而言，知识培训还将为企业成功实施知识管理铸就一个坚实的基础平台。以这个平台为基础，传统的企业管理模式将可以和知识管理更好地融合。诚如林正大先生所言，我国企业"信息很先进，只要世界上流行什么新管理名词他很快就知道……但多少有些眼高手低，对于理念的真正内涵是什么，应该怎么做，扎实的功夫应该是什么，许多企业并没有了解"。知识培训将较好弥补传统管理模式与知识管理模式之间的"真空地带"，并满足由此而生的新的培训需求。这样，对大部分中国企业而言，知识管理将不再是元源之水，无本之木，它将能在知识培训这个平台上发挥更大的功效。
我们可以总结出如下的模型，见模型1(其中：——代表知识流；——代表流程)：
三、知识培训对传统培训模式的超越
(一)由短期培训向长期学习的超越
传统培训认为培训是一个阶段性工作，是一个按部就班的、程序化的短期过程，其目的是为了让员工获得某种技能，以使其更好地适应某个岗位。如有的企业仅在员工进公司的初期进行短短一个星期左右的培训后，就再也不管不问了。而知识培训更注重员工在培训中学习的可持续性，使员工时刻能感到在进步，进行终身学习。由定期正式学习为主向即时的非正式学习为主的模式转变，也将成为知识培训的主要出发点之一。
（二)由只注重培训过程转变为注重知识展示
传统培训的方法只注重了员工对知识的获取，而忽视了员工对所获得知识的充分展示，知识仍主要处于隐性状态。知识培训将解决这个难题，它使员工在获得知识后能较好地用显性知识的方式展示出来。
（三）由单向灌输向双向交流，从被动受训到主动学习的转变
传统培训更多地是"安排"员工接受培训，培训者主要是讲课加少许示范，而员工则可能是被"赶上架的鸭子"，没有学习的动力，有的则干脆视接受培训为享受休假，员工接受培训的目的是捞点"干货"回去，什么时候想用再说，不用就算了。传统培训给人的感觉是"让员工做"，而不是"为员工做"，员工是被动受训，效率可想而知。知识培训将努力改善这种现状，首先教会员工自我指导的学习方法，它将把在职的、知识更新的培训放到员工的终身培训、终身教育体系中去。把培训变为员工的主动要求，而不是企业的要求。最重要的是，在知识培训模式下，人们将感到他们是在"拥有"知识而不是仅仅参与培训。
(四)由培训个体人力资本向培育组织资本转变
在传统培训过程中，交流的知识多为一些显性知识，员工所获得的知识大部分是以隐性知识的形式储存的，故形成的只是员工的个体人力资本，提高了其个体竞争力。但由于上述各种原因，员工可能无法确切地把其得到的知识公开化为显性知识，以更好地在组织中流动、扩展和共享。知识培训将使企业的组织资本进一步得到强化，最终形成企业的竞争优势。
四、知识培训模型构建及实施
在继承和借鉴系统培训模式、过渡性模式等传统培训模式的基础上，我们可以建立如下的知识培训模型(模型2，其中：——代表知识流；——代表流程)：
这是企业知识培训的中心任务。知识库的建立是为了企业内部知识的共享，并最终形成组织知识，打造企业的核心竞争能力平台。知识库应建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以在知识库中阅读公告和查找历史事件，寻找自己所需的知识资源。
知识库的内容包括：公司的人力资源状况；公司内各部门、各地分公司的内部资料；公司历史上发生的重大事件等历史资料；有关会议、研讨、演讲等事件；公司内每个职位需要的技能和评价方法；保存企业及相关公司的产品、技术和服务信息。公司客户的所有信息；公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：公司员工建议；研究文献和研究报告；有关的培训会议和先进理论；来自在线服务和Internet数据库服务系统的信息等等。
(二)高层管理者的支持
作为注重知识资源开发、转换的体系，知识培训尤其需要高层管理者提供的支持和帮助，包括向企业所有员工推广知识培训对成功的重要性、提供资助和其他需要的资源，明确公司最重要的知识类型等。
（三)知识培训促进者
在知识培训模式下，培训者的角色也将由授课专家转变为资源专家和咨询顾问。他能为每个员工制订针对性强的学习计划，帮助员工更好地利用学习资源。知识培训主管(KTO)的作用已大大超出某一专门技术的范围，企业应组建功能强大的知识培训主管团队，分别由不同领域的权威专家担任企业的知识培训者，来满足企业不同领域内员工的知识需求。KTO们替员工免除了面对杂乱无序的知识而无所适从的烦恼，担当着企业"知识搜索引擎"，使员工们能快速找出自己所需的资料。
（四）内部网络
内部网络的角色其实就是支持组织真正需要的知识网络，它是知识培训的实施平台。通过它，人们可以彼此沟通，相互展示知识。这个网络基本上构成了企业的知识培训体系，它可以是以高新信息技术为基础的，也可以是企业传统的交流场所，如会议室、休息室等。更为详细的见模型3。我们认为，一个有效的知识培训网络应该做到如下几点：①信息畅通；②知识和人员更自由的流动；③自愿分享知识和学习；④知识回报；⑤自愿变革和保持弹性。
(五)培训的团队化
知识培训意味着顺畅和持续的知识流动与知识交换，则至少需要两个个体的参与，如果有更多的人参与，小组或组织中的知识就会出现"知识放大"，知识也就会从个人水平上升到小组水平或组织水平。
（六）企业文化
企业应该通过各种方式来培育一种"一起努力，共同分享"的企业文化。OTICON公司建立随意布置的咖啡屋，鼓励员工在不经意的会面中非常轻松地解决问题和共享知识。"润物细无声"，这就是知识培训的独特魅力所在!
(七)知识展示和知识测评
企业所有的知识培训结果都将通过知识库、知识培训网络或培训团队展示出来，这不仅有助于显性知识的沟通和传播，也有助于隐性知识的沟通、传播和转化。企业则应在内部信息系统中专门设计一个测试网页，网页上应列出公司每个职位所需要的技能和评价方式。每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价。更为重要的是，系统应帮助员工找出自己和职位上的差距，并提供如何提高或改变的方法。每个员工都可以实现自我测评，这将有利于员工的职业培训和职业生涯发展。
(八)激励系统
如果对新的行为不加以奖励，员工就再会有类似的动机。所以，在知识培训体系中必须重视激励系统的建设，主要包括如下两方面的内容：
1.将员工的建议存入知识库。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。
2.通过利益驱动。应该意识到，通过知识培训体系所贡献出来的知识，将为企业创造出更大的价值，给员工相应的报酬也是对其长期个人技资的合理回报。另外，员工隐性知识的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对隐性知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益(物质上的和精神上的)进行比较，选择其中较高者。所以，企业理应制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如，可将员工为企业知识库提供的知识元素(建议等)的数量或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与绩效挂钩，与薪金、升职或表彰联系起来，对员工的知识共享给予各方面的补偿，从而充分调动员工隐性知识共享的积极性。
(九)高度信任
对于知识共享可能带来的知识流失问题，企业当然可以希望签一个"非竞争协议"，规定员工在离开时不能带走专利、发明或其他有形产品，但却不可能留下他们脑子里的知识。这种协议只是个假锁，骗自己而己，关键是如何让员工和知识都留下来。因为失去了员工，你就失去了创造知识的能力。最有效的措施就是给员工高度信任感。正如GE的CEO杰克·韦尔奇(JackWelch)所断言："没有高度信任，你不可能发掘最大的头脑潜力。"
2017-02-04 11:31