知识管理曾经被IT供应商和咨询师许以过高的承诺，其实却总是被他们弄得一团糟，以至于现在很少人仍然相信它。一些实行知识管理的先锋，如可口可乐公司已经终止了他们的知识计划。我们并不能指责这些对知识管理失去信心的人或者公司，因为权威的调查证实了一个令人不安的趋势:通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。
然而说到底，知识管理不仅是竞争优势的来源，而且也决定了如何对价值链的重组。而那些保守的人，任何时候都会像在19世纪抵制新机器使用一样抵制最佳做法和新软件的运用，即知识管理。但是，知识管理也有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。

　　不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情:

　　第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。

　　第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。

　　千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。

　　知识管理的理论基础其实很简单:如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。

　　当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情:首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏;其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多;最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。

　　知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。知识管理还需要一个变革程序以激励从业者之间互相合作。注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与知识相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的知识。

　　不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克?韦尔奇的建议"剽窃"。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。

　　最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可，首席知识官在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，要仍然坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且永远保持对切实成果的热望和追寻。