在咨询业务快速增长、专业能力迅速提升的同时，A公司的不少优秀员工被客户和竞争对手以高职高薪挖角。表面上，员工的高流动率似乎会严重影响A公司的发展。但实际上，它的发展步伐不但没有放慢，近几年反而不断加快。这是如何实现的呢？

    如何降低员工高流动率的影响，保证企业的稳定与发展，是大多数知识密集型企业长期面临的一个难题。咨询公司A同样也面临着这样问题，但是，它的发展步伐不但没有放慢，近几年反而不断加快，目前已经牢固树立了自己所在领域的强大品牌和专业实力。这是如何实现的呢？

    总结A公司的经验教训，我们看到它通过知识管理找到了一条应对员工高流动率的有效途径。

    作为最早引进并实践知识管理的企业之一，A公司截止到2007年底，在内部知识管理系统当中已经积累的文档总数量约25万篇，平均每个工作日更新的文档数量达到200篇，已经形成了700多个知识地图，员工每年平均贡献文档数量为300篇，文档的重用率在70%左右。这些来自个人、来自项目团队的知识的沉淀为A公司搭建了一个公司级的稳定的可积累的知识平台，使得个体员工离职的影响能够被最小化。此外，A公司还推广应用了多种方法，来促进知识保存和传递，减少员工高流动率的影响。

   1 导师制--缩短新人适应期

    当有员工离职的时候，企业最紧要的事情就是招聘新人填补空缺，让新人尽快进入角色，缩短新人适应期，减少员工离职带来的冲击。

    A公司的做法之一是导师制，即给所有新入职的员工明确一位导师。在新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与相关同事一起协商，考虑该员工的导师人选。导师的正式职责一般到员工转正为止，但多数情况下，即使在转正之后，导师和员工仍然能够保持良好的指导与被指导关系。

    一般来说，导师和直接经理不是同一人担任，直接经理更多承担业务管理职责，而导师更多承担专业辅导角色。导师通常要求是专业资深、富有经验的人员，A公司规定原则上公司合伙人、副合伙人、业务线经理每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任导师。

  2  知识地图--根据角色系统学习

    为促进新员工尽快进入角色，同时也为使一些填补中高职位人员流动空缺而晋升的员工能够快速适应角色要求，A公司的另一个重要方法就是制作知识地图。所谓知识地图，就是针对特定的需要，将相关的知识和信息进行梳理、分类、分级并形成相应的索引、链接，帮助使用人员快速检索和方便阅读。

    A公司的知识地图主要针对岗位、专业领域或项目等设立，帮助相关人员快速掌握该岗位、该专业领域或者该项目的基础知识、核心方法、重要经验，从而使相关人员能够尽快形成相应的知识结构，快速达到知识与经验的要求。

    随着对具体岗位的要求的变化、专业领域知识的不断积累等，知识地图会不断更新。多数知识地图要求定期检查、更新，更新的周期一般为一个月到半年不等。

   3 知识管理系统--搭建企业级知识平台

    要想减少员工流动对公司的影响，最根本的就是把个体的知识转化为公司的知识，把个体的知识积累、个体间的知识共享，转化为公司级的知识积累和共享。

    公司级的知识积累和共享需要公司级的知识管理系统，而不仅仅是共享文件夹、邮件系统或者个体间的聊天记录，因而A公司在2001年左右就开始使用知识管理系统，并且延用至今。在这个系统当中积累了几年间所有的知识和经验，形成了海量的知识库。

    特别需要强调的是，这个系统的功能除了知识管理，还包括流程管理、项目管理、客户管理等。A公司的绝大多数业务都可以通过这个系统进行管理，这促使这个系统成为绝大多数人每天必用的一个工作平台，也促进了知识管理和实际业务的紧密结合，从而避免了知识管理和实际业务两张皮，避免了知识管理实际成为业务工作之外的额外工作，或者成为难于访问、少人问津的档案馆等情况的发生。

   4 写作计划--总结经验、留存知识

    有了知识管理系统只是有了一个可积累的工具，员工的知识不会自动形成文字记录进去。为了使员工的知识经验能够形成文字沉淀下来，A公司使用了多种方法，包括写作计划、三讲制度和AAR制度。

    A公司为了更好地促进员工个人的知识经验的总结积累和共享传播，要求公司所有咨询顾问制定个人的年度写作计划，写作文章并发表到公司自己的刊物，或者外面的知名媒体。在每半年一次的顾问晋级中，管理机构会根据顾问发表文章的数量、发表到什么级别的刊物上，换算成为相应的文章写作积分。这一积分将成为顾问晋级的重要考核指标，达不到一定积分数量的顾问，将不能够晋级到更高一个级别。

    5 三讲制度--交流、分享个人知识

    三讲就是讲知识、讲技能、讲解决方案。A公司内部大约每两周左右就会以某个主题召开一次座谈会，所有对这个主题感兴趣的员工都可以参加。三讲通常需要准备PPT，相关同事会对三讲的过程做纪要或写听后的心得。

    三讲的过程就是知识不断共享与转移的过程。共享的内容也不只限于成功经验，失败的共享更可以避免其他同事重蹈覆辙。

    除了整个公司范围内的三讲之外，三讲制度也包括部门内部、项目内部的交流与共享。例如，A公司在做大型项目之前，往往会举办项目进场会，从公司或从外部邀请某个领域的资深专家，将其丰富的项目经验传递给整个项目团队。

    另外，每个季度或半年，A公司会召集所有的项目经理或顾问到公司总部，将近期项目的成果、给客户带来哪些价值以及有哪些可复制的经验与方法等进行集中的交流。这样，项目经理们就会对每个项目有一个大致的了解，以后再遇到类似的项目，就知道如何解决了。

   6 ＡＡＲ文档--凝结经验指导后人

    AAR即After Action Review，行动后总结。A公司要求所有工作结束后都开展AAR活动，要求相关参与人员及时总结工作中的经验和教训，并形成显性的书面文档。目前A公司已在市场活动、项目销售、项目执行等各个重要环节，积累了很多各类AAR文档。

    这些AAR文件在相应的工作手册、工作Checklist（检查表）形成或更新的同时，会成为手册、Checklist的基础素材。

    以上这些做法帮助A公司尽可能减小了员工流动带来的影响，不但保持了业务的稳定，还能够实现加速的发展。其实和其他咨询公司或知识密集型企业相比，A公司推行知识管理的意义，不仅仅在于对员工流动的减震，更在于在实践知识管理的过程中，A公司形成的学习文化、共享文化和沟通文化提升了企业的凝聚力和向心力，从而尽可能地减少了不合理的员工流动。即使因为各种原因离开的员工，也往往保留着A公司的即时通信系统（RTX）账号，可以通过各种方式和A公司同事保持着知识经验的交流和沟通，这可能是更难能可贵的。