关于员工为什么不愿意知识共享，除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外，在组织内造成员工不共享知识的原因可以总结为以下三条：

1、员工不愿意知识共享；

这可能是造成知识不能有效共享的首要原因，而且也是最难解决的问题。解决的办法就是首先对员工进行培训让员工认识到知识共享对个人发展的好处，然后通过制度和企业文化的共同作用创造知识共享的文化和让员工养成知识共享的习惯。

2、员工没有能力参与知识共享；

有一部分员工虽然有知识共享的意识，但由于自己的能力所限可能并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关，

建好组织的培训体系，提高员工的素质。

3、员工想要与别人共享知识，但这个过程对员工来说十分困难。

如果知识共享是一个痛苦的过程，那么我估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯，做到简单、方便！

    以上三个原因共同作用的结果是员工不共享知识，从而使组织的知识管理工作无法开展，竞争力无法提高。以下分别对这三个原因进行分析，并试图能给每个原因一些解决的方法和建议。

1员工不愿意共享知识

“我认为有个重要的传统文化的影响 ，造成国人内敛、内秀甚至不愿意共享的企业文化的影响”

“我认为国人缺乏团队精神，独干的比较严重。”

    这是一些网上的论点，的确员工不愿意共享知识的原因很多，既受个人因素又有社会和组织文化的影响，但我们必须明确，人不是生而自私的，也不是生下来就是雷锋。作为组织中的一员，既有与别人竞争从而保持自己竞争力的诉求，也有帮助他人而取得心理上的满足感的要求，而组织的作用在于用自己的文化、制度等因素引导员工“隐恶扬善”，让愿意共享知识的人能得到更多的利益（包括物质和精神上），而不愿意共享知识的人则相反！

    让员工愿意参与知识的共享过程，首先要让员工认识到知识共享并非是一个对个人的发展有害而是可以促进员工成长的道理，即必须对员工进行知识管理理念的培训与宣传。知识的共享是知识管理中的一个重要问题，为了解决这个问题需要在全体员工中进行有效的培训，让员工明白并非拥有的知识是个人的核心竞争力所在，而只有不断创造和利用知识才是个人发展的根本。然后再员工有了对知识共享的正确认识以后进行组织的制度和文化建设。

如果某个或某几个员工很愿意把自己的知识告诉别人，而他这种知识的共享却得不到组织的肯定和支持，那么他还会对这种活动乐此不疲吗？如果某个或某几个公司的骨干对自己的知识很保守，导致他从来不与别人交流自己的想法或他明知道别人需要自己的这部分知识却从不共享，并且他的这种行为从来得不到组织层面的惩戒，那么他还会有共享的意识吗？如果公司从来都是过度强调个人的工作表现，以致员工变得没有时间或者不在乎帮助同事。另外，公司喜欢个人主义的明星员工，他们自己的工作职责表现良好，但是却不帮助同事，当公司不断奖励和擢升他们时，等于为其它员工树立了一个负面榜样，这样的制度和公司文化促使员工不愿意共享知识。

    因此，公司的制度和文化必须做到：让那些愿意共享的员工得到利益，而那些不愿意共享的员工得到惩戒。从个人的角度来说，员工共享的动机无外乎人得到利益和利他的动机，这些动机引导员工愿意共享。明白了这个道理，我们就必须从公司的人力资源制度、考核制度方面下工夫，对于不愿意共享的员工要用制度强制他去共享，例如要求每一个项目结束后必须进行项目的总结评审会，从而把此项目的经验、教训等知识强制显性化。这种办法作为一个公司的制度强制执行。另一方面，对于参与共享的员工必须让他看到利益和让其明白，这种共享对其个人竞争力没有损害而是有所裨益。“胡萝卜加大棒“的政策对于员工的共享是有一定价值的。

   在解决员工不愿意共享知识的问题上，一是制度，必须制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行；二是在制度的基础上形成公司愿意共享知识的文化，通过文化的作用让共享知识成为员工的一种自我行为。

2员工没有能力参与共享

“他要解决的问题我知道如何解决，但我告诉他如何解决他都听不明白，你让我如何与他共享知识？”

    某一类型的知识是组织所需要的，而且在组织内部也有员工掌握这种知识并且这些掌握这类知识的员工也愿意去共享自己的知识，但在这种情况下知识还是不能得到共享，这是什么原因呢？第一个方面的原因可能是员工不知道自己需要什么知识。假如你让一个厨师去主持神州5号飞船的设计工作，尽管你给他配备了顶尖的专家团，但他都不知道该向这些专家请教什么问题。在这种情况下，即便这些专家都愿意与这个厨师总设计师共享自己的知识，但你怎能奢望这个厨师能够设计出一个成功的飞船呢？当然这是一个极端的例子，但在组织内部的确存在着这样的情况，即某些知识虽然这些员工需要，但他没有能力去掌握这些知识。在这种情况下就要求人力资源部门在招人时必须把好进口关，不能让不合适的人进来。另一方面就是要做好对员工的培训，让员工在做事情的时候首先要明白自己需要那方面的知识，并能对这些知识有所了解，从而能进行深入的学习。同时，由于不同部门间可能存在沟通不畅、处事不佳的景况，组织必须进行团队合作的训练、建立不同部门间的关系，从而使员工都有能力参与共享。

    另一个方面的原因是员工想参加共享，但找不到他所需要的知识和专家。某一方面的知识和专家虽然存在于组织内，但这些知识和专家是零散的存在着，当员工有对这些知识和专家的需求的时候他却不知道或不能找到这些知识和专家在那里。这个问题的解决是，一方面建立组织内良好的知识库和专家库，另一方面组织必须对各类不同层次的员工进行不同水平的培训，让这些员工能够使用这些知识和专家库，从而拥有找到这些专家和知识的能力。

    其实以上的两个问题是相辅相成的，如果组织的员工没有一定的知识基础和能力，那么他即便能够找到这些知识库和专家库，但由于不能理解这些知识或与这些专家根本无法沟通，那么知识共享的工作仍然没有完成。或者虽然每个人都知道自己需要什么和知道自己想要请教什么样的专家，但却找不到这些知识和专家，那么这个知识共享的过程仍然无法完成。

总结以上几个方面，为解决员工没有能力共享这个问题，一是需要通过人力资源管理机制和各种培训提高员工的素质和能力，二是能够提供员工一个可以找到知识的环境。这两者缺一不可。

3共享知识的过程太困难

“我并不是不想共享知识，只是我要共享一点内容的过程实在让我受不了！”

    知识管理解决方案的供应商们总会告诉你他们系统的功能如何强大，技术如何先进，能解决多少问题，并能给你带来多少效益。当我们选购这些系统的时候总会被他们的花言巧语蒙骗，因为我们的目的不是要他多么高的IT技术，也不是需要那么多花里胡哨的功能，我们的目标是对知识的管理！

    一项调查显示，如果知识共享是一个烦琐的过程，员工不能很容易的做到知识共享，那么90%以上的员工将不会积极的参与组织的知识共享过程。提供知识共享的环境，让员工很容易的可以做到知识共享，这是知识管理中的一个重要而又常常被忽略的问题。

    比如一个公司的知识管理平台，如果想提交一份自己的共享内容，根据不同的分类，这份内容必须要经过6-21个人审核才能通过。对提交知识库的内容进行审核没有错，但象这家公司的审核方式实在是让提交内容的人不敢恭维。例如一页关于销售的经验总结，提交人提交后就必须等待11个各个不同部门的人审核，而这些审核的人都是各个部门的头头脑脑，他们可能一天也不一定上一次这个系统，那么如果这11个人中间有一个人没有审核通过，那么这份内容就不能在知识库里发布。通常一份文档从提交到正式在知识库里发布最少都需要7天以上的时间。这样的效率很难想象那位员工还很有激情的去丰富这个知识库。

    失败总有很多理由，而成功却没有模式。一个方便、实用、简单的知识管理系统要根据不同组织的情况确定。但系统是为管理服务的，整个系统要以简单为目标，以方便员工使用为出发点。