1、向知识基本资源的转变 
    Peter Drucker 认为知识已成为一种特定资源，它取代资本与劳动力成为生产的唯一要素。创造财富的活动将不是资本分配于生产所用，也不是劳动力。价值将由创新及工作中知识的运用决定。知识生产力将成为公司，行业，国家竞争力的决定因素。而没有任何国家，行业，公司拥有“自然的”优势。它们唯一拥有的能力是运用现有的知识。知识工人将占劳动力的35%-40%，成为主要社会群体，他们将拥有生产手段与生产工具。前者通过拥有互助基金，成为真正的企业主，后者因为拥有知识，而能自由地流动。 
    2、向知识行业的转变 
    知识行业已成为当今经济的主导产业。Drucker谈到那些过去40年中成为经济核心的产业都将知识与信息的生产与传播作为核心业务，而不是物质。比如说，制药行业的实际产品是知识，药片及处方只不过是知识的包装。电信行业也是这样，它们生产信息处理工具及设备，如计算机，半导体，软件等。此外还有信息制造及分销行业：电影，电视，录象。产生及运用知识的非营业行业包括：教育与医疗保健。它们甚至比知识行业发展还快。知识行业包括服务及制造业。服务业包括那些将知识作为产品（如咨询）及产品是知识运用的行业（如建筑）。制造业包括那些生产高科技产品（软件）及利用知识生产产品的行业。 
    3、将发展作为管理重点 
    在过去的五至十年中，西方经理主要将精力集中于通过再造工程降低成本。然而他们发现消除工人工作所有的闲散是与创新观念相违背的。 Nonaka 和Takeuchi 认为正是因为日本工人在组织知识创造方面的技能和专长，使得日本公司能不断创新，他们才得以提高了公司得国际竞争力。组织知识创造指的是一个公司通过组织创立传播新知识的能力，并将它体现到产品，服务及系统中。日本公司在过去的经济衰退中，一般都不精简人员或重组，他们善于利用过程来持续推进创新。 从以上可知，这场袭击西方的知识管理已深入企业界。目前，欧洲似乎在评估知识领域具有优势，美国在管理知识领域有优势。那么日本在知识管理发展领域处于什么位置？ 
    我们发现，西方出现的知识管理热潮在日本未出现�没有有关的知识管理书或杂志出版，没有组织过相关的会议，没有建立有关的知识管理系统，也没有创立相关的知识管理职称，日本公司也没有将他们的经理送到斯堪底维那学习知识管理评估，或去美国考察知识管理的实施，而他们过去对于各种管理思想是非常感兴趣的。 
    那为什么日本公司不热衷知识管理呢？这并不是因为他们未认识到知识管理作为创新源泉的重要性。他们只是不能确信以一种机械系统的方法来评估与管理知识的有效价值性，怀疑这种方法真的能促进创新。 
    日本公司对于知识管理的不愿采纳也反映出受到Ikujiro Nonaka的’思想影响，他的有关知识的管理思想在以下两个方面完全不同与西方的观点。 
    第一个是他缺乏对信息技术的兴趣。许多美国公司都将知识创造等同与建立数据库。而Nonaka教授认为一个公司的知识库与数据无关，而是建立在非正式的工作知识积累上，比如包括顾客秘书的姓名及如何与顽固的供应商打交道。许多这样的珍闻一般都储存在中层经理人的脑袋中——而正是他们成为再造工程中用电脑取代的对象。 
    第二个是他认为公司需给员工一定量的松散时间以保持他们工作的创造性。 
    Nonaka 提出的有关知识管理问题很值得人们深思。你是否可以衡量储藏在经理头脑中的知识？你是否能通过管理好知识资源来创造新的知识？ 
    Nonaka 画清了知识管理与知识创造之间的界限。它可由以下事例说明。在提名首位研究知识管理的首席教授时，加里福利亚大学的 Haas商学院 提出 "Xerox 杰出知识管理教授."这一称号，而 Nonaka却提出应该将该称号改为Xerox 杰出知识创造教授。后来，双方妥协，将称号改为Xerox 杰出知识教授。 
    日本人对于知识的观念在很多方面不同与西方，我们将在这里强调三个差异：知识是如何被看待的？公司运用知识来做什么？谁是知识的参与者？ 
    知识不应只简单看作为能被储存在计算机里的数据或信息，它应包括感情，价值。直觉等因素。公司也不应只管理知识，而应创造知识。组织中的每个人都应积极参于创建组织知识，中层经理将作为知识工程师发挥作用 两种形式的知识 
    一种是显性知识，它可由语言，数字表示并可以以数据，公式，产品说明书，原理等形式共享。这种知识能非常方便的在个人之间以系统的方式传播，它是西方人普遍熟悉的知识种类。而在日本，人们只将这种知识看为知识系统的冰山一角，他们将知识主要看为隐含知识，它不容易以明显的形式表达。隐含知识是高度个性化的，它难以归纳。象主观感觉，直觉等都属于这类知识。而且，它深入个人的思想与行为，体现在个人的价值观及感情中。更精确的说，隐含知识有两个方面。一个是技术方面，它包括人们通常所指的非正式技能。比如工匠大师或厨师经过多年的经验积累都形成了自己的专长，但他们却很难将这种技能用语言表达出来，另一类为认知方面，它包括信仰，理想，感情等，已深深进入我们的精神世界，虽然它们也不能用语言清楚表示，但却决定了我们观察世界的方式。 
    西方与日本在哲学传统观念上的不同解释了为什么西方经理倾向重视显性知识，而日本经理重视隐含知识。西方哲学里有个将“知道的人”与“被知的对象”分开的传统，这种思想集中体现在法国合理主义学派Descartes的著作中，他提出一个以他命名的观点：Cartesian 分裂，它将知道者与被知对象，精神与肉体等分开来。Descartes认为最终真理可由反思自我得到，即“我思，故我在”。他认为“反思自我应独立于身体，因为身体或物质有我们可接触到的实体但却不能思维，而思想没有实体，却能思维，因此，真正的知识应从思想获得。 
    相反，日本的思想传统强调人的个性的重要性，它尊重个人的经验，而不是抽象的思维。这种传统有助于日本郑氏佛教方法的发展，它被Eisai,日本郑氏佛教的创立人之一，称为“身心合一”。 
    郑氏强烈地影响了日本武士道教育，这种教育是通过体力锻炼来培养人的智慧，在传统的武士道教育中，知识是通过渗透入人的个性而获得的，因此，它将重点放在培养人的个性，而忽视审慎，智力和其他形而上学的东西。成为一个有“行为”的人比成为一个掌握哲学与文学的人更重要，虽然这些课程也是武士道教育的一部分 
    日本人长期重视人的切生体验的重要性。小孩往往通过不断的尝试来学习吃饭，说话，走路，他们是用身体机能而不是思维机能来学习。同样，一个学习日本传统艺术的学生也往往是通过模仿老师的动作来掌握这些艺术技能。老师之所以称为老师也是因为他们能做到身心一致。 
    而在西方，人们有重视精确的概念知识及系统科学的传统，这可追溯于Descartes时代，相反，日本人的传统重视直接个人体验的表示，正是这种显著的区别解释了两者对于显性与隐性知识的不同重视程度。知识创造，而非知识管理 
    显性知识与隐性知识的区别是理解西方对于知识管理的方法与日本对于知识创造观点之间差别的关键，西方一般重视显性知识，而日本一般重视隐性知识。显性知识通常可由计算机处理，以电子方式传输，以数据库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共享，它们就不得不转化为人们能懂的文字或数据形式，而谈话能实现这一点，它能使隐性知识变为显性知识，为组织创造知识。 
    西方经理通常不解决组织知识创造的原由是因为他们一般都将知识看为显性的，理所当然地把组织作为科学管理和信息处理的平台，这种观点深深地植入西方的从泰勒到西蒙斯时代的管理世界。泰勒为工厂运行制定了科学方法，其中著名的为时间动作分析，该方法使用各种工具来控制人的行为，并强迫雇员遵守管理制度，从而来提高管理效率。这种的科学管理方法根本无助于工人之间的积极合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“创立和共享知识是一种无形的活动，它不应被监督或被强迫。它仅在人们自愿合作使才发生。Nonaka 也认为知识创造是不能够被管理的，因为创造新东西的思想是与传统控制管理的思想体系相违背的，通常知识在自然状态下产生，因此，需要给雇员更大的空间。雇员的经验，判断力及理想等都是知识创造的源泉。而这个方面却被泰勒的科学管理方法忽视了。西蒙斯则将组织看为处理信息的工具，他还根据人的认知能力是有限的这个假设，发展了一套问题解决及决策的科学理论，并认为只有当复杂问题被简化或组织结构高度专业化时，才能有效地处理知识，这种观点使他忽视了人创造知识的潜力，他不将人看为积极发现问题并创造知识解决问题的主体。 
    而日本人通常强调知识的认知方面，它产生了一种完全不同的组织观念，即不把组织看为信息处理机器，而当作有机的组织体。在这种背景下，共享公司的未来前景，以及如何实现它成为比处理信息更为关键的因素，高度个性化的知识体系也只有在这种环境下才能发展。 
    一旦隐含知识的重要性得到重视，人们就开始以新的角度思考创新，雇员对于公司使命的认同感也变得更加重要。与信息不同，知识是有关理想信念的集合，它能促进创新。同时，知识也是相关行为，个人所拥有的信息只有遵造一定原则才能创造成为知识，这种自愿的行为也能促进创新。 
    虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。Nonaka 和 Takeuchi的有关知识创造的理论都是以人类知识的创造与发展是通过显性知识与隐性知识的相互作用而实现这个前提提出的。这种相互作用产生了四种模式的知识转化 (1) 从隐性到隐性的社会化过程 (2) 显性到显性的外部化过程 (3)从隐性到显性的结合化过程（4）从显性到隐性的内部化过程 
    知识转化其实是个人之间以及个人与组织之间的社会化过程，但从严格意义上来说，知识只是由个人创造的，一个组织不能自己创造知识。组织所能做的是支持个人的创造并为创造建立一个好环境。因此，组织知识的创造应该被理解为一个过程，它能放大个人创造知识量，并将它凝聚成组织知识网络的一部分。 
    目前西方对于知识管理的着迷反映出对于显性知识的偏向，它易于衡量，控制，过程化。而且很容易储存如电脑和在线传输。知识管理也主要是与显性知识打交道。但为了创造新知识，我们需要通过组织内个人的行为来使两种知识相互作用。 充当核心成员的中层经理 
    在日本，创造知识不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，没有任何部门拥有对于创造知识的全部责任，一线的员工，中层经理，高级经理都应起作用。但这并不是说，每人承担的角色都一样，事实上，新知识的创造是组织内三方相互作用的结果。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。. 
    高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力 
    中层经理则充当高级经理的愿景和一线员工的纷杂现实之间沟通的桥梁，他们应该创立中间层次业务及产品思想概念来调节上层领导的“应该是什么”的思想与下层员工的“是什么”思想之间的矛盾。换句话说，若高层领导的角色是创建宏伟的理论，那么，中层经理就须创立更具体的观念使得下层雇员能理解。这些观念需由一线员工的帮助才能得到经验上的检验。在日本，中层经理通常当任产品开发小组的领导，他们是最有利于根据公司的愿景来重创现实目标，在这个过程中，他们带头将知识转化。虽然他们简化了知识转化过程，但还需在将隐性知识转化为显性概念中花很大的努力。他们将上层领导和基层员工的隐性知识转化为显性知识，然后，融入新技术产品或系统中。从这个意义来说，中层经理可以说是知识创造型公司的知识工程师。 
    在日本，中层经理是持续创新的核心，他们处于上层与下层员工持续重复过程的中心。在西方，中层经理却是“蔑视”的代名词，与“落后，停滞，反抗变化”同意。一些人宣称中层经理是一群“行将没落”的阶层。 
    我们得出的另一个印象是西方，推广知识管理的重任是由组织中少数人担当，他们包括：信息处理，知识管理咨询，人力咨询的员工，而在日本，知识是由一线员工，中层与上层经理之间的交流而获得的，中层经理只不过起粘和知识的作用。 
    比如在通用和惠普，一线员工并不是知识管理的有机组成部分，这种状况与泰勒时代相似，不把一线员工的经验当作知识的源泉，因此，创造新的科学管理方法成为少数管理层的任务，这些所谓的精英负责将知识整理汇集成规则，并将他们实施到工作中，这种知识管理的弱点是仅依靠少数人获取个人所获得的知识并将它们传播到其他组织内的人。