4月底，上海通用汽车公司宣布，历时两年多的SAP IS-Auto（汽车行业SAP解决方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在其上海金桥南厂上线。上海通用成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司。全价值链整合系统将成为上海通用业务发展的新引擎。

“我们愿意吃螃蟹，”上海通用汽车有限公司信息系统部执行总监、高级工程师张新权在接受采访时表示。在张新权眼中，SAP IS-Auto加上APO（高级计划优化器）项目是一只“螃蟹”，上海通用就是第一个吃螃蟹的。

上海通用在2002年正式启动SAP IS-Auto加上APO项目。在当时来说，这的确像是在吃螃蟹，因为世界范围内还没有像这么大规模的实施。

SAP的新Auto solution（汽车行业解决方案）具有横向、纵向不同的模块，然后把这些内容打一个套件就是IS-Auto。SAP APO协同性计划的作用，是帮助企业与业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。

IS-Auto加上APO与上海通用的DMS（经销商管理）、MES（制造执行系统）一起，支撑了上海通用的业务系统的集成、供应链管理、柔性生产制造和批量化定制生产。

毫无疑问，这只“螃蟹”将成为上海通用业务发展的新引擎。

为什么需要新引擎？

上海通用成立至今不过八年历史，与一汽、大众等汽车行业老大哥相比，其发展时间并不长。在日趋激烈的市场竞争中，上海通用将以何制胜，成为摆在公司高层领导面前的首要问题。

由于历史原因，上海通用成立时沿用了美国通用汽车公司的一些老的IT系统。而中国汽车行业在市场、供应链、面临的商业环境等方面都与国外不一样，这使得业务流程也必然与全球通用汽车公司的有所不同。“全价值链整合”是上海通用发展的重要战略。

张新权表示：“IT规划必须要跟公司发展战略和规划结合起来， IT是业务驱动的。”因此，原有老系统可能成为上海通用业务改进和创新的瓶颈：技术老化，使老系统很难修改；老系统不能实现流程整合，对业务无法快速反应；老的技术越多，随着技术的更新换代，不管软、硬件，还是人力资源，都逐渐变成一种稀缺的资源，其维护运行成本也会越来越高。

上海通用汽车有限公司信息系统部系统运行总监王健表示，他至今仍清晰地记得一位领导的话：“我们是后来者，要赶上别人，就要与别人比发展的速度更快。同时，要探索低成本扩张的发展策略。”

谨慎寻找新引擎

上海通用花了一年多时间来寻找机会。在一年多里，他们学习分析了一些套件解决方案，如SAP IS-Auto加上APO，看它们是否能够满足汽车企业的业务运作。

2001年，上海通用重新构建了IT系统战略，制定了整个IT发展蓝图，其中一个重点就是尽可能采用套件解决方案。2001年11月，上海通用决定尝试使用SAP IS-Auto＋APO。

那时候，很多人不相信上海通用敢这么做，觉得他们顶多就是试一试，不可能再往前走：其一，风险很大。当时在国际上还没有企业敢这么大规模地实施，上海通用是第一家。其二，上海通用是合资企业，受通用全球公司的约束。在通用全球IT战略中没有这样的系统，它不是通用汽车的常规系统。

回忆起当时的情景，张新权表示：“当时我们胆子的确很大，但是，每一步还是非常小心谨慎的”。
据介绍，为了保证项目成功，上海通用在前期启动阶段做了充分准备，首先和德勤咨询、SAP公司进行了六个月左右的功能评估，看SAP IS-Auto＋APO是否可以实现汽车企业运作的需求。经过初步分析后，上海通用认为是可行的。

接下来，上海通用对方案做了详细的可行性分析，包括将来的性能是什么样，随着公司规模扩大和生产任务增加，系统能否从性能上满足，这必须要经过压力测试。

当时，惠普公司在新加坡提供了一个完备的测试环境，用以测试其中技术难度是什么，并从流程的角度，把生产、物料计划等内容放进系统，模拟大批量生产条件下系统的性能。

两个月的紧张测试证明，它可以满足性能需求。

直到2002年10月份，上海通用才正式确定要实施项目。11月，张新权向公司领导做了汇报并获批准。

“简易棚”里的承诺

上海通用之所以很快下定决心实施此项目，另一个重要原因是来自惠普全球高层的承诺。

在没有事先安排的情况下，惠普公司的一位全球高级领导亲自登门拜访上海通用。那时上海通用IT部门位于上海金桥北厂的一间简易房里，这间简易房是在办公楼露天阳台上搭建的一间临时会议室。

“当时，我就在那个‘简易棚’里与这位领导见了面，面对面谈了半个多小时，带来了惠普的承诺，也给了我很大的信心。”言谈之间，张新权对于惠普的这种重视很是感动。

不管是上海通用，还是惠普，这种合作看上去更像是一个长期的、战略性伙伴关系。中国惠普有限公司产品技术及专业服务集团咨询服务事业部制造业咨询经理蔡震宇，对此也表示认同。这样的项目对于惠普来说，也同样是第一次。

吃螃蟹并不容易

然而，让张新权没有料到的是，实施中遇到了很多困难。“困难远远超出原来的想象。如果当时知道有这么多困难，可能我就不干了”，张新权表示：“尽管我愿意吃螃蟹，但是，这个螃蟹真的很不容易吃。”

首先，这个系统是全球汽车行业的第一次尝试，要在系统上全面实现真正意义上的全价值链整合，难度非常大。

汽车生产是从下定单开始：销售定单、生产定单，然后到物料计划、生产制造，最后销售出去。它区别于一般家电的大批量生产，也区别于飞机的单件生产，介于二者之中。

如果该系统要支持柔性化生产制造，就必须能跟踪客户和每一辆车的状态，因为必须实行一辆车一个定单的方式，也就是说，一辆车既是一个销售定单，也是一个生产定单。

从物料计算来看，电视机或者其它家电，对商家来说，可以批发，比如一次预订一万台；对生产企业来说，一批可以生产一万或者一千多台，也就是电视机的一个定单可以是很大的包，这个包里面一个品牌所有的零部件都是一样的。

而一辆汽车的零部件近两万个，然后再把这两万个零部件变成一两千个，再进行安装，因此，生产一辆车的物料组织工作量非常大。如果说让这辆车的物料做到JIT（及时生产），就必须在某个时间点上，当这辆车子过来时，物料是已经排好序的，对整个物料计算的精确度是每一辆车。

从生产线看，一般汽车行业的柔性化制造只能做到“在一条生产线生产一个系列的汽车，这些汽车可以具有不同的配置”。但是，如果在这条生产线既能生产凯越、又生产君威、又生产赛欧。那么，这条生产线上就要有三个物料清单，要把三个物料清单放在一起，从工程角度看，它们是不相干的。但是，从生产计划和物料排序的角度，要把它们放在一起。

要实现这样的生产方式，它的系统与一般制造业系统是完全不一样的。

其二，有一些技术难题，比如系统里会有一些程序设计的问题（bug），或者由于在最初设计时没有想到业务运作流程问题，而导致的一些程序开发问题，这需要不断补充或增强一些功能。

其三，系统整合的困难。上海通用的IT系统主要有三大类：一类是通用全球系统，这些系统运行在大型机上；二类是像SAP、Siebel、Peoplesoft这样的系统；再就是上海通用自己开发的系统，包括DMS、E-Supply等。

2001年以前，上海通用曾用中间件进行了系统集成。但是，由于原来的中间件只实现了点到点连接，信息难以共享。2003年初，上海通用引进了标准的EAI集成平台—WebMethods，把业务系统一步步融入到EAI平台中，首次完成了整个基础架构的集成建设。

EAI就像一个“信息总线”，其他系统要想获得另外一个系统的数据，只用在“信息总线”调用就可以了。如果将来有更多信息融入到这个“信息总线”中，更多应用系统就可以像插件一样在“信息总线”上“插进去”或“拔出来”。

上海通用汽车有限公司信息系统部系统集成经理沈栩燕表示，“目前逐渐实现了一部分数据的信息共享，最终目标是所有数据信息的共享。”

新引擎的价值

2003年1月，上海通用东岳汽车开始启动该项目， 2004年1月项目成功上线。随后，在沈阳，上海通用仅花了四个月整合了上海通用北盛汽车的IT系统，借助IT平台延伸，使北盛按照上海通用一样的业务模式、流程进行运作。结果，当年就支持北盛完成一万辆车的生产任务。

目前，上海通用实现了从客户到零售商、再到生产、采购、销售的整体有效运作。具体来说：如果客户对上海通用的汽车感兴趣，可以通过上海通用的客户服务中心、指定零售商和上海通用网站等渠道了解各类车辆的配置、价格、性能等信息；如果想购买，可以通过零售商在网上下订单，定车信息进入上海通用的销售管理系统，并由该系统把定单自动传送给SAP系统的销售模块，生成销售订单。

同时，一张客户化的生产定订会在生产订单管理系统中生成，该系统对一段时间内收到的销售订单进行排序以安排生产，并把这些信息传送给物料管理系统。物料管理系统接收到生产订单管理系统安排的生产计划，根据现有库存制定物料需求和对物料供应商的采购计划，然后将采购信息送入SAP系统的采购模块，由其生成对汽车零部件的采购订单。SAP的财务模块会自动生成一笔应付帐款直到上海通用确认收到相应物料直到付款为止。

据介绍，对经销商来说，提车的平均时间节省了两天，加快了他们的资金周转率。对于上海通用自身来说，原先客户想要订车，必须至少提前一周通知，才能安排生产。目前可以及时获得市场需求量，及时安排生产，当车即将下线，就可以事先安排运输计划和通知经销商提货，从而降低了库存。

张新权表示：“目前我们的生产计划可以及时响应市场的需求变化，并实时查看车辆的销售情况，做出生产计划调整。据保守估计，整个价值链的运作效率，最起码提高了两到三天。”

来源：赛迪网——中国计算机用户