2007年是电力行业“十一五”信息化规划实施的第二年，一些大型的IT项目将会进一步落到实处，2007年电力供需的平衡将使更多的电力企业把精力投放在内功的磨练上，同时电力的市场化运作将导致竞争加剧，促使更多的电力企业把加强管理、强化核心竞争力、降低成本、提高企业效益当作企业最主要的目标，信息化建设将成为实现企业目标的最有力的手段。笔者经过对多家发电企业信息化建设项目成功案例进行调查和研究，可以得出这样结论：强化企业内部管理创新，以管理带动信息化，用信息化手段支撑管理思想，用业务流程保证管理思想实现，信息化才能全面保证企业实现目标。

笔者曾经为国内50多家发电企业提供信息化管理咨询、IT规划和整体解决方案支持，笔者认为，厂商在为发电企业进行IT项目规划时，首先要和电厂的一把手就企业的发展目标和管理模式沟通交流，了解电厂一把手的企业管理思路，因为信息化是用来为企业实现管理创新提供支撑服务的。由于信息化的目标是满足电厂管理工作的需要，规范、改进企业管理手段和方法，所以如果电厂的管理模式落后，流程不畅，将使MIS系统无法运行下去，而一个具有创新管理模式的电厂，目标明确，流程清晰，岗位设置合理，责权力明确，信息化实施后的结果就是电厂管理创新模式的结果，所以说管理创新对电厂的信息化建设能否成功起着非常重要的作用。

笔者认为，发电企业在启动信息化项目前,首先应根据企业的中长期战略发展目标来确定企业的运营管理模式，组织架构，业务流程，建立厂、部门、班组、岗位的绩效考核指标体系，借信息化项目启动之机，管理创新先行。很多电厂在招标时的方案往往仅是为了招标及其诸多特定因素而制定的，并不全部是信息化项目启动时的管理创新需求方案, 而投标厂商的投标方案也只是为了覆盖招标时的要素,仅仅满足招标需求, 其方案中并没有为实现电厂发展目标而为电厂提供一个可操作的创新管理模式，所以最终项目启动时遵循的方案并不是投标方案，而是双方签定合同后,厂商的实施顾问和电厂各部门业务专家按照电厂创新管理的目标，在现场共同讨论而确定的管理需求方案, 而且需求方案已经细化到每一个业务流程，包括流程的每根线都是双方共同讨论一根一根线画出来的.最后经双方签字后形成信息化项目实施的范围和最后验收的标准。所以信息化项目的实施不仅仅是技术的实施也是管理思想的实施，如果电厂内部管理模式和流程没有理顺，就盲目启动信息化项目，将会使项目进行一半，因电厂组织架构变化，部门流程变化，内部管理模式变化而使项目无法再实施下去，给项目实施带来失败。所以电厂在上信息化项目前，必需配合实施厂商创新企业内部管理，让管理创新和MIS技术同步实施才是信息化项目实施成功的保障。

笔者认为，发电企业管理创新的着陆点应从三个方面开始：安全生产创新，经营管理创新，成本控制创新，具体详述如下：

一、创新电厂安全生产管理

安全生产是电厂永恒的主题，信息系统的建设必须坚持以电厂的安全生产为基础，所以实施信息化项目前，首先要创新八项安全工作：

1、建立健全安全管理制度，组织对安全管理制度的学习和多种多样的安全教育培训，提高安全观念和安全技术素质；

2、落实安全生产责任制，把安全生产责任制贯穿到电厂安全生产的全过程，并与绩效考核相联系，建立安全管理的分级绩效考核体系，使安全工作有保障；

3、健全安全监督体系，持续开展安全性评价，深入开展专项安全检查；

4、以可靠性管理为中心，加强运行管理、检修管理和技术监督工作。在预防维修为核心的设备检修体系的基础上，加强对状态检修的研究和应用；

5、将安全措施落实到检修工作中，与工作票、操作票相结合，将“危险点分析与预控”内容纳入检修工作包，实现两票中的危险点管理；

6、加强对一、二类障碍和异常的调查、分析、跟踪及验证的全过程管理，提高安全生产管理水平；

7、按照《OSHMS18000职业安全健康管理体系》标准，进行安全管理的自我约束、自我完善，提高企业安全生产水平。

二、创新电厂经营管理

促进电力市场营销、强化电厂经营管理，是信息化的一个重点，所以实施信息化项目前，首先要创新五项经营管理：

1、建立一种能对成本、收入、利润和经济指标等与企业效益息息相关的数据统计、分析的平台，并在此基础上对未来的利润、指标数据进行预测；

2、结合竞价上网的需要，提供多种分析模型和预测模型，提供上网报价的辅助决策；

3、加大对客户的管理力度，研究客户的需求，提高客户满意度，从而开拓市场营销渠道；

4、加强对电费回收的管理，保证电费的及时回收；

5、对粉煤灰的综合开发与利用进行管理，进一步开辟新的市场，促进粉煤灰的销售。

三、创新电厂成本管理

建立以全面预算管理为核心的费用控制与计划管理体系，以全面预算管理为核心，运用现代管理会计的原理和方法，引入先进成熟的技术手段和管理理念，对电厂成本进行管理创新，达到成本的事先预算，事中控制，事后分析，有效地降低成本，是信息化建设的目标。所以实施信息化项目前，首先要创新五项成本管理：

1、在燃料成本管理上，创新燃料采购管理思路，开辟新煤炭采购渠道，寻找优质供应商并与其建立长期稳定的供货关系，通过降低燃料的标煤采购单价降低煤炭采购成本，再次通过提高机组的经济运行效率，降低发供电煤耗；

2、在物资成本管理上，引入MRPII管理思想，做到由计划确定物资采购，严格控制和考核计划外物资采购，实现物资采购、库存、领料、结算的全过程管理，强化对物资采购供应商的选择与评价，合理降低库存，节约库存资金占用；

3、对财务收支进行两条线管理，让各分公司真正成为成本经营中心。对发电成本和效益指标进行预测、计划、决策、控制和分析，量化综合计划指标，实现对综合计划工作的动态绩效考核和监控；

4、注重节能降耗和减人增效工作，完善和加强节水、节电和节能工作，通过在节能中节约成本，通过提高设备可靠性和对设备的整治改造，为减人增效工作打好基础。