“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。
　　张后启多了一个头衔，除了众所周知的联想集团副总裁之外，这位中国咨询业的风云人物悄然增加了CKO（首席知识官）的职位。在联想之前，只有惠普等外企设置了这样的职位。
　　IT行业竞争激烈，为了应对市场的变化，联想必须准备随时变阵。在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
　　2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。而操刀任务落到有IT咨询背景的原汉普总裁张后启身上。
　　联想知识管理为什么
　　张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。很多工作都需要与各个业务部门相互配合。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
　　“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。
　　张后启认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。
　　以联想的呼叫中心为例，工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。电话上不能解决的情况，就要工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。相应的知识因此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。
　　科学管理是岗位、现场管理到流程管理，之后是知识管理，再进一步深入就是战略管理。这是张后启对管理的深层运筹。
　　软件提供方蓝凌则表示，联想对于知识管理有十大期望：
　　△ 加快作业与学习速度，降低成本；
    △ 协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间；
　　△ 透过知识分享，加快学习速度；
    △ 避免不必要的重复工作，降低作业成本；
　　△ 鼓励创新；
    △ 分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力；
　　△ 确保品质，增进顾客服务；
    △ 记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质；
　　△ 增进企业形象与商誉；
    △ 建立企业优良形象与商誉，并吸引与维持优秀人才，建立竞争优势。
　　实施完知识管理系统之后，知识管理部门怎么办？张后启认为，这个部门还将如期保留，以后可能会更加关注客户的忠诚度，也就是客户是不是能保留。因为企业关注的指标主要是财务指标，竞争的是客户。他举例，再长远看，如果企业的产品变更，比如今年做PC，明年改做手机了，客户是不是还能保持非常关键。
　　实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。犹如装修之后要做物业管理，框架建好了之后，内部的一些专家就要看这样做正确与否，也就是进行知识审计。
　　联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，因为这是一个间接的效益。联想主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。
　　第四象限与知识管理实施
　　张后启以项目还未进行为由不愿对其中细节进行透露，但他不讳言实施之难，从部分部门的试点到整个系统全部完成预计要两年时间，远长于当初ERP的上马时间。一方面，单单是要建立一个信息齐全，功能完备的知识库本身就是一项艰巨的任务。更重要的是，成功实施知识管理的关键在于建立一个创新性、共享的文化，一个学习型的组织，而这不是一朝一夕可以实现的。
　　他将整个实施过程划为四个阶段：试点示范阶段；知识的整合归纳阶段；优化共享阶段；业务审计阶段。在张后启看来，这其中的每一个阶段都是重点，可能都需要攻坚，只有一步一步扎实稳妥地走过来，才可能走向最后的成功，这里第二个阶段可能需要最长的时间。
　　如果用一句话形容知识管理与信息管理的关系，那就是：知识管理起于信息管理结束的地方。因此怎样实现“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”这个价值链是关键。具体工作也就是如何高效率高质量地实现知识的采集、发布、创造和管理。
　　尽管就目前的试点阶段来讲，涉及到的员工们还是给予了认可和配合，但是所做的很多尝试还没有上升到“知识管理”的高度，在推广阶段如何建立一种制度来促进员工积极上载高质量的知识物件就是关键，毕竟“教会徒弟，饿死师傅”的观念自古就有。要解决这个问题，联想和其他企业一样必然要建立一种相应的激励制度。首先是每一个员工有责任把岗位工作的过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知识的控制。即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标，客户服务，流程效率）。这当然不失为一种切实有效的控制手段，但是长远来讲，则必须孕育出一种共创、共享的企业文化。
　　联想在系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。
　　“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。处于瞬息万变的当代社会，没有不断的创新、不断的回顾、不断的更新，曾经的“知识”很快就会变成无用的垃圾，接踵而来的必然是整个系统的遗弃，也就是知识管理的失败。由此就不难理解为什么要在第四个阶段，根据联想内部地图检索业务和流程管理两方面的专家，对系统进行评估测试，并且投入大量的人力进行知识库的更新和维护。同时，一个成功的企业里，不仅需要有人埋头干事，更要有人抬头看路，这就是专家所担当的重任，也就是指项目实施后常规的知识审计不可小觑的作用。
　　由于还没有对知识管理进行大面积的推广，所以从张后启的角度来说还没有遇上大的阻力。而且在一些部门进行试点的时候还没有上升到知识管理的高度，员工暂时还比较认可。但张后启认为从长远上来看，可能要用很长时间来找到感觉。张不希望系统实施时间拖得太长，“如果拖得没完没了的话，就可能失败”。所以关键是在时间上予以保证，让整个公司上下重视起来，并采用整合的策略。 
注：本文原载于《21世纪经济报道》2003年12月24日，作者系该报记者。