知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后，企业还需要做好什么，才不会使其浪得虚名？请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。

    早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”（首席知识官）还不存在的时候，惠普公司就开始了知识管理的实践。
    1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。
    〖IT之外的知识管理〗
    为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。
    除此之外，惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动不带走资源，知识能充分共享，产品不断创新。
    科研记录本
    科研记录本制度就是一例。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
    这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，惠普公司也会花很多的钱来打官司。
    产品定义
    在惠普公司，每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录好有关这个产品的来龙去脉，定位属性和竞争分析等。无论什么时候你都可以拿出来看它，如果这个产品是成功的，可以拿出来看成功在何处？如果这个产品失败了，也可看出问题出在哪一步？你可以随时研究和分析当时的思路。如果该产品有了改善，公司就会重新写一本，让后人知道当时是基于什么考虑做的改善等等。这样的产品定义一般只印10本左右，印之前就已经非常明确是给谁的，再加上登记记录制度，每本是谁的、在何处，非常清楚明了。
    在惠普总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享，使惠普的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字，但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的经典案例。
    〖一切从理顺流程开始〗
    惠普总部的知识管理系统主要是对后端的管理，但像中国惠普这样的分公司，主要是做前端的市场开拓等工作，而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001年下半年，中国惠普开始了销售系统的知识管理实践。
    流程规范大赛
    2001年1月，在中国惠普总裁孙振耀的授意之下，时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划，把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中，高建华发现公司的战略流程存在一定问题，在流程的中间经常有脱节，于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。
    在这个时期，高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的TQC管理（全面质量管理）。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了9个小组，针对公司中跨部门的问题，开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间，最后还举行了大赛，这次大赛的一等奖直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。
    电话应该转给谁？
    这是对公司呼叫中心的改进。惠普有多个呼叫中心的电话，经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国惠普，3次转接电话是比较普遍的现象，因此顾客抱怨很多。于是惠普按照全面质量管理的标准，把所有客户打来电话的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后，高建华发现了一个问题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管！于是又要先给他们培训，使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流，彼此互相了解各自管什么。3个月后，绝大多数的问题解决了，客户投诉也减少了，效率明显提高。
    〖文化，知识管理的基础〗
    随着对惠普每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导，高建华发现：仅仅有战略规划和流程优化还不够，惠普还需要在整体上进行另一项变革，这就是知识管理。因为战略规划出来之后，会局限于一部分人的理解和认知，大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外，惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。
    为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了深入的研究。高建华发现：即便就国外公司来看，知识管理也没有成气候，国内的知识管理实践更几乎是空白。就惠普而言，虽然生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在销售方面，也没有现成的体系可资借鉴。
    而知识管理的头号敌人，是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开，但中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。然而令人欣慰的是，就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一名经理都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，惠普一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。
    〖勾出知识管理的脸〗
    在各种有利与不利的因素下，高建华开始把眼光放得更远，走访一些知识管理已经成气候的咨询公司，看更多的书，查找更多的资源。 
    通过初步研究，高建华认为：知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档，以及知识的分享。简单看来，知识管理的目的就是为了减少重复劳动，加快学习周期。比如：有一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知识管理体系以后，员工一进来就告诉他该见什么样的客户，该怎么样跟客户说话，应该怎么做才能更专业，这个员工的整体价值发挥的时间就会提前，企业成功的几率就会更大。这正是知识管理直接发挥的作用。
    〖寻找知识大师〗
    宗旨确定下来以后，中国惠普开始了知识管理的实践。
    首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，这种形式让大家颇有收获。比如：一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况，顾客并不一定购买，但惠普的知识大师却知道自己的产品与同类相比，最突出的优势是什么。大家通过他的讲授得到了这些知识，无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的PPT（演示文稿）也都由大师统一版本。
    接下来惠普又开始搞读书会。以前大家读书很少，所以很难解决管理中的许多现实问题，但每人都多读又不现实，所以大家就分头读，再用十分钟给大家讲。只要三个人以上就可以成立兴趣小组，每个小组每月要写书评。书评要说明的是：你从这本书里学到什么，给大家的启发是什么。写了书评的书，3个月后公司给予报销书费。此外，公司又单拿出来几万块钱买了一批书。高建华的最终理想是：在公司阅览室里的每本书都有书评，大家一看就知道书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。
    〖全方位的知识分享〗
    在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。
    第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。
    第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道”一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。
    第四，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。
    〖知识管理“三段论”〗
    惠普实施知识管理，是为了解决管理中的实际问题。高建华把惠普的知识管理划分为三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。 
    高建华认为：如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享。内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用。这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度——系统本身是没有创造性的。
    所以中国惠普并没有像一些企业一样，首先上一个系统。“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为，公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。” 
    如果没有惠普康柏的合并，按照高建华当初的设想，中国惠普的知识管理实践现在应该已经到了第三阶段。但从开始合并的那一天起，相对于合并和合并后的文化整合来说，知识管理就显得不那么重要了。用高建华的话说：“知识管理并非雪中送炭，而是锦上添花”。□
    注：本文原载《中外管理》2004年第1期，作者系该刊记者，责任编辑：杨 光。