知识管理项目如何才算成功？由于源于知识的经济回报始终难以量化，就必须更多地依据有关成功的更普遍的指标。由于只是在一段时期内调查了这些项目，所以无法确定当前算是成功的指标能否继续保持下去。还有，这些知识管理项目成功的指标与那些公司用来衡量其它企业变革项目成功与否的标准差别不是很大。以下是用来确定知识管理成功的主要标志：
．与项目相联系的资源（包括人员和预算）的增加；
．知识的内容和使用的大量增加（例如，文件的数量或对知识库的存取，或者讨论数据库项目的参与者）；
．有一到两个以上的人从事该项目，意即该项目属于机构的创新行动，而不是个人项目。
．全体人员对知识和知识管理感到满意；
．用于知识管理活动本身（如果它被当作利润中心）或者是更大的组织的财政赢利的实例。这种联系无需严格界定，也许只凭感觉即可。
       问及一些知识管理项目的经理时，没有人问他们是否认为其项目已获得成功，而询问的是他们有关其成功的特定的标志。根据这些标志，才相对容易地将项目划分为成功的、有可能失败的与或尚未成功的三类。大约有一半项目可归入"成功"一类。在这些项目中，会让人感到，有两个项目现在就指出其已成功还为时过早。
      确定为成功的项目具有上述的大多数或全部标志。有些项目虽然目前尚未收到经济上的效益，但就长远来看，它们的发展趋势良好。相形之下，不成功的或尚未成功的项目很少有或几乎没有上述指标。经理人员不得不搜寻资源。他们争取公司的成员为知识库作出贡献，或使用可讨论数据库。支持这些项目的也是为数不多的有远见的个人。没有人认为这些项目能为公司赚钱，也或认为这是不契合实际的想法。不久的将来这些情况会有所变化，但就眼下来看，知识管理项目显然没有得到有效的发展。
       评价知识项目时，我们观察到两种程度的成功。给人印象最深刻的一种是导致公司发生根本性转变的项目。这种情况极为罕见，我们只遇到过三例，即使这三例中也存在争议。成功的另一类型是，知识项目引起公司改进了有限的流程或职能的范围。也就是说，知识管理项目为公司在新产品开发、客户支持、教育培训、软件开发、 专利管理以及其它许多职能和流程等方面带来了显著的改进。这是我们所发现的成功的最主要形式，但我们很难预测在这些相对狭窄的领域内的改进如何才能转换成范围更广泛的整个机构的成功。
       在我们着力研究的一家较大的咨询公司里，知识对公司的转变起了重要作用，但重要到什么程度仍存在着争议。不过知识管理所造成的影响是巨大的，在此期间，该公司的财务业绩有了显著的提高。公司的业务咨询人员可从公司的知识中心获取大量的知识，可存取先前给其他用户的产品介绍、流程和系统设计的具体标准、工作项目和其它以项目为导向的附带事项和人为现象。所有这一切使公司在向客户建议方面提高了"成功率"。
       在半导体研究与开发集团，知识的创造和共享对企业的生存也起到至关重要的作用。由于该公司一开始就采用了知识管理的方法，所以让人很难论证这些做法是否产生了转变，但生存本身就是一种同样重要的成功形式。在另一家公司，也就是电讯技术公司，知识管理使其生存能力大大提高。其所采用的知识管理方法似乎仍在产生效益，因为在研究这家公司时，它正处在日益发展时期。