【导读】：总结像世界银行这样一个国际型组织在广泛范围内实施知识管理计划的经验教训，八大支柱有助于支持该银行的计划：制定出基于组织商业需要的明确战略；保持小型的知识管理中心以监控整体实施；提供一笔可实现的预算使社区发挥作用；支持实践社区的发展；保持信息技术的用户友好性，响应用户需求；协调系统交流以解释知识是什么并告知每个人；引进新的激励机制促进知识文化的转变；制定出一套指标来衡量所取得的进步。　　介绍

　　总结像世界银行这样一个国际型组织在广泛范围内实施知识管理计划的经验教训，八大支柱有助于支持该银行的计划：制定出基于组织商业需要的明确战略；保持小型的知识管理中心以监控整体实施；提供一笔可实现的预算使社区发挥作用；支持实践社区的发展；保持信息技术的用户友好性，响应用户需求；协调系统交流以解释知识是什么并告知每个人；引进新的激励机制促进知识文化的转变；制定出一套指标来衡量所取得的进步。

　　定义知识战略

　　定义出能被高层管理人员和一线员工所认可的知识共享策略是艰难而首要的第一步。这个策略应该清晰明白地表述出为什么组织要共享技能经验，组织要共享的是什么，组织和谁共享以及组织怎样共享。世界银行知识共享策略的一个关键要素就是由其行长提出的使命宣言：创建一家“知识”银行。这个共享的决定，为首席执行官所采纳，使该组织避免了通常困扰大型组织的战略制定时的冗长讨论。

　　决定为什么要共享

　　考虑到全球经济的典型特征，以及通信和计算成本的直线下降的趋势，世界银行意识到共享知识可以提高组织绩效，以及由此对贫困产生全球性的冲击。这是一项商务决策，其基础是意识到眼前的机遇值得该行面对即将引进的文化和技术改革可能造成的震动。运用知识管理不是因为它本身的好处。它是由以下这些目标推动的：提高服务交付的速度和质量、通过避免重复劳动减少运营成本、促进创新、以及扩展银行的合作伙伴来与贫困作战。

　　决定共享什么

　　银行的这个知识共享计划是设计为共享国家和部门的技能经验，以及全球发展领域的最佳实践与研究的。如果竞争情报、过程或特别用户的知识处在银行业务的核心部分，则这个计划的设计会有所不同。所共享知识的质量和鉴别问题就交由这个专题组的领导者们。

　　决定和谁共享

　　世界银行的知识共享的愿景是雄心勃勃的。它驱使该机构从内部的总部和分支机构的员工，到外部的客户、合作伙伴和股东都共享其关于发展问题的技能经验。在内部，观众是专题组的成员，目标是搜集和传递全球范围内出现的部门和国家最新最好的发展知识，这些知识使运营职工在节约时间和成本的同时给他们的客户带来更高质量的建议。实质上，搜集、整合和鉴别这些知识已经很费力了。外部知识共享涉及到更进一步的问题，例如客户和合作伙伴提供给银行的信息的保密，文档的版权，以及银行对私营部门的支持活动、对财产所有者的保护等等。银行不再制定强制流程来处理这些问题，取而代之的是在问题一出现的时候就解决它们。

　　决定如何共享

　　银行提供多种途径来分享各种不同形态的知识。例如，不少专题组为每个新成员提供一个指导者，使他们尽快熟悉部门的战略、贷款程序和关键专业联系。每个人也可以呼叫一个帮助台，在那里可以得到信息包和参考服务。经验丰富的专业人员将参加技术讨论会（一到两个小时的工作午餐），或者在企业内联网上搜索知识集。在外部，知识共享实际上发生在WEB网上，与客户和合作者面对面的交流中，或者是在现场办公过程中，或者是由董事会和他们的专题组组织的年度部门会议上。

　　组织知识管理

　　世界银行知识管理的核心单位已经过多年的发展。在计划的最初，它是附属于信息技术组的，因为当时的注意力主要集中在建立一个知识管理“系统”，也就是，一个知识收集的知识库。当专题组得到重视时，注意力转移到连接员工来促进学习并把知识共享的好处带到实际操作中去。为了反映这个新的定位，最近知识管理核心单元移到了“副总裁运营核心服务”。不管它的定位如何，银行的知识管理的组织和方式跟它在知识组织中出现的模式是很相像的。也就是：

　　·小型的中心组（三个人）负责整体协调和促进；

　　·网络和地区的执行经理负责知识共享项目的实施；

　　·专题组，加上帮助台，是共享技能经验的首选工具；

　　·一个管理团体（知识管理委员会）负责从公司层面制定出知识管理的整体政策。

　　为知识管理提供资金

　　如之前我们所看到的，在1997年6月到1998年之间，提供资金的决定使专题组的人数增加到3倍；因此，它给员工们一个明显信息即世界银行是认真地要把知识管理融合到实际运作中去。这个知识共享的项目拿到了占银行行政管理预算百分之三的年度预算。在这之中，不到百分之十是用在技术上的，百分之二是中心协调组的运作成本。剩下的将近百分之九十，必然是支持公司运作的专题组和部门帮助台的财政预算了。这些数字与其他知识组织对知识共享的投入相比还算少的。没有足够的资金，专题组既不能在现有水平上继续共享知识，也不能生存下去，因为团队领导和成员都还负责日常业务。

　　培养实践团队

　　在大多数组织中，建立一个知识积累的知识库比塑造知识共享的文化要容易。为了成功的捕获、共享和优化知识，组织需要推动和培养专业人员之间的人际互动，这些专业人员有的有相同的兴趣或体验，有的有相同的问题，而他们的兴趣就是去找出提高他们工作效率的解决方案。如果不分享经验，人们就会经常地重复劳动，提供给客户并非最佳的方案，而损失掉潜在的效率收益。

　　在银行的知识共享计划之初，只存在少数专业社区。其中之一，道路和高速公路专题组，已经成立起码十五年了。在一个充满幻想和好奇心的工程师的领导下，该组建立了一个邮件列表，在那里他们争论技术问题，寻求帮助，更为重要的是，分享着成功的故事。那么，上面所说的知识案例来自那个部门并不令人惊讶。成功的案例证实了知识共享的概念并提高了专业人员的热情和投入。培育这样的团队成为银行的重头戏。

　　这个网络鼓励他们的员工围绕共同主题组织起来，如环境或贫困，以及部门优先考虑的方面如幼儿发展或乡村水供应和公共卫生。今天，有120多个专题组得到了该银行的支持，并且没有抑制他们在精神领袖的带领下的自发组织发展。除了资金分配之外，多种工具也得到发展用以培育这样的专题组。

　　选择有助于知识分享的技术

　　信息技术的联接威力通常使公司们相信，就其本身而言，技术可以充分发挥他们的专业人员和合作者的技能经验。全世界的银行职员都可以通过email或者web网进行联系。他们也可以访问电子化的专题组知识库以获取在专业实践中积累的集体智慧。从这点看，很容易得出一个结论：实施一个基于Web的技术方案以共享知识是轻而易举的事情。然而现实并非如此。首先，必须知道每个人的知识大多是隐性的。它深深扎根于人脑中而只有一小部分被真正显性化。只有后者是可以在万维网上被捕捉、整合和共享的。其次，为了有效的共享显性知识，信息技术工具已经做到接入速度快、用户界面友好以及易于操作。它应该提供分类和目录的功能以轻松发现和快速检索知识。

　　世界银行在该领域的经验就是建立起这样一个系统并不是一个简单的任务。它需要整个组织在知识怎样被共享上共同的努力。开始开发技术工具之初，很多单位都必须参与进来。只有这样才能保证用户的需求得到满足。这样，这个系统才可能在将来仍有机会使用。除了信息技术之外，其他提取人们隐性知识的技术也有考虑的必要。广泛可用的工具，例如电话，email和视频会议，在世界银行的知识共享行为中扮演了主要角色。把技术工具和人类实践结合起来，这似乎要比只关注某一方面的计划成功多了。

　　交流知识共享的价值

　　在实现知识管理战略的过程中，世界银行幸运地获得了它的首席执行官的完全支持。世界银行的行长举行了多次会议把他的愿景解释给职员们。1998年，该银行出版了关于知识与发展的世界发展年度报告。那一年，它组织两次知识博览会。在博览会上专题组可以演示他们的知识共享活动并进一步用综合的案例演示协同工作的好处。第一次博览会是1998年3月在总部大楼的前厅举行的。它吸引了数以千计的参观者，包括银行行长和他的高级经理们。博览会在职员当中产生了非常积极的响应，那些职员看到并感受到知识共享到底是什么。首次成功促使行长以后每年在来自世界22地的与会者超过1万人的银行年度大会期间举行这个博览会。

　　知识管理计划的主管和一些网络知识管理成员也采用说故事的形式使组织深刻意识到知识共享要解决的各种问题。应用到现实生活中，问题解决的具体情况需要每个人根据他或她的实际工作环境来灵活理解和运用那些故事。突然，高速公路组知识共享的故事在没有提到知识管理这个词语或者给它一个明确定义的情况下就和幼儿教育专家产生联系了。结果证明讲故事在交流知识共享的价值方面是更有效力的，强过些在每一本知识管理的书中都可找到的典型复杂的定义和图表。讲故事的形式也被应用在银行新职员的融入计划中。

　引入新的个人激励

　　传统的垂直型组织结构倾向于加固公司的“孤岛”文化而不鼓励知识分享的行为。1996年，世界银行决定采用一种矩阵型组织结构以更好的促进信息和技能在那些曾经匮乏的地区单位之间交换。虽然银行组织结构的改变是一个重要的决定，但仅凭它本身是不足以引起未来文化的改变的。一年之后，银行通过修改少数核心考核指标把知识共享作为一个整体部分放入了正式的人事考核系统。

　　这向管理者和职员们发出一个强烈的信号就是机构非常重视知识分享行为的鼓励和回报。这项改革即刻产生了刺激性效果吗？并非如此，还是有冷嘲热讽存在的。它还需要一系列物质奖励的补充。银行采用年终奖来鼓励共享行为，以鼓励知识共享的行为。成立行长业绩奖来表彰表现突出的团队行为。组织了一个“发展市场”以促进与外部合作者一道进行创新和突破性工作。提供种子资金给提出优秀建议者。最终，一个先进业绩奖于1999年被引入，来奖励跨部门的工作和顾客影响。希望随着时间的过去，这些激励能加速员工行为有意识的改变。

　　评估绩效

　　要评估一项组织范围内知识共享项目的效果是一件很难、有时难以明确的事。一方面，需要评价重要的知识共享投资所得到的回报。另一方面，整个组织行为的行为改进应该得到评估。一套评估绩效的指标是支撑知识共享项目的基本。

　　在项目的一开始，银行主要集中在测量投入（例如配置预算和招募知识管理员工）与活动（例如帮助台、社区和在线可用知识集的数量）。随着实施的推进，注意力延伸到测量产出（例如在帮助台得到满意答复的问题数量，从Web上下载的页面数量，知识库的数量以及电子工具的使用）。成果，例如贷款周期时间、服务质量、员工和客户的感受也都被测量了。测量知识共享计划的全面影响提出了一项独一无二的挑战。管理因素、流程的改变和外部环境的作用与知识共享活动同时进行。结果是，投入与影响的因果关系依然是不清楚的。

　　为了克服传统绩效考核的缺点。银行决定对它的知识共享计划进行两种相互独立的评价。1999年2月，Larry Prusak，IBM知识管理研究院的主任，领导由知识管理专家组成的外部考察团来评估世界银行知识管理共享计划的相关性和影响。考察团还被要求对改进措施提出建议。考察团的结论报告于1999年4月呈交到银行高层管理者。银行的知识管理战略被评价为“高瞻远瞩、基础牢靠。它使银行占据了二十一世纪世界经济的关键位置”。

　　1999年的10月、11月间，美国生产力和质量中心对80个组织的知识管理项目开展了基准研究，进一步肯定了这个结论。2000年2月，世界银行被公认为美国知识管理组织的前五强。2000年6月，一个关于财富500强的专家调查中，也把该银行选为“最受尊敬的知识企业”（MAKE- Most Admired Knowledge Enterprises）前十名之一。

　　整合知识共享和学习

　　和许多其他的组织一样，1997年世界银行的组织培训行为还是和运作工作单元相互独立的。人力资源部的培训处负责课程的开发与实施。培训是一种单独的过程，有明确定义的起始和结束点。这样的培训行为往往是低效的。培训的实施与专业技能的培养需求不同步。此外，不同的专业组之间几乎没有交叉交流培训。网络的创建和知识共享计划的引进迅速改变了这一形势。

　　在每个网络内部，部门委员会转变为负责描绘出员工的技能并识别出知识缺陷。专题组开始组织定期的学习班和非正式的学习讨论会。随着社区的组织，显然专业培训必须得到彻底改造。培训部门最早被合并至世界银行经济发展研究所（World Bank Economic Development Institute (EDI)），该研究所已经成功的主要通过银行专家作为培训者的方式培训客户。后来，这个通过网络紧密协作的研究所，决定把培训预算和课程内容开发的职责转移到部门委员会和他们的专题组，同时保留了推广的职能和提供后勤支持。今天，知识共享和学习计划是由同一个管理机构监督管理的，那就是知识与学习委员会。

　　为实践社区提供支持

　　专题组不是为了去取代现有的组织单位，而是为了促进知识跨地域、跨学科的共享和学习。专题组的本质特点决定了它不适应于银行传统的组织结构和预算过程。专题组不遵循从上到下的决策过程。他们的成员关系是大型的志愿者团体，建立在从一些个人到几百个从业者的自我挑选基础之上。有些定义在非常狭窄的主题。其他的则广泛突破了主题和部门的限制。只有很少的一部分具有后勤和管理机制，以统一的方式提供产品或服务。鉴于这种特别的多样性，必须进行特别的安排以支持他们的工作和克服初期的困难也就不足为怪了。

　　其他组织为解决这类新兴社区的两难问题引入了“推动者”或者“教练团”或者“看守人”的体制。不管采用的什么名字，这些功能包括了协助知识的产生、编辑、整合、分类和传播过程。专题组需要最小化水平的结构并有责任成为银行知识共享的主要工具。他们的数量也需要保持在相对集中的范围内，避免预算资金的浪费。一些网络部门委员会开始要求他们的专题组提交使命宣言和工作计划。一种尝试是适时推出专家词典以识别每个部门体系的专家概况包括他们的人员和专业联系。不管怎样，在避免专题组领导辛苦过度的问题上还有许多事情需要做，他们除了知识共享和学习的活动之外还要有80%的专业服务时间留给顾客。

　　掌管知识共享项目的常务董事在1998到1999年间召集专题组的领导们开了几次会，确定支持他们的手段方法和立即采取行动的区域。

　　·在银行发展不那么紧迫的地区，努力的主要方向是与外部合作者建立知识合作关系。

　　·重复性活动，如数据库录入、网站开发、咨询类服务和信息包的准备委派给帮助台和由部门委员会选拔的知识协调员。

　　·知识协调员还被要求帮助专题组的领导者研究和编排知识管理资料，以及组织银行内部或合作伙伴之间与外部专家组一起的学习活动。

　　·网络应该保证尽快传布与专题组相关的活动信息给其他人。

　　·改进专题组活动申请基金的流程。专题组活动与部门战略和重点的统一要经过每个部门委员会的审核。

　　·设计出一种自我评估的工具以鼓励对专题组成员的公正回报。

　　·中心知识管理单位组织了专题组领导者们的常规研讨会。这个小组鼓励相近专题组之间的合并。同时它创造出了合作优势，帮助不同专题组的交流，有助于介绍其他专题组成功的实践经验。

　　·引进由大学毕业生和在校生参加的知识实习生计划，增加专题组的研究能力。