哈耶克在论证市场经济制度优于集权的经济制度时，特别强调了“知识”。其内涵是，当一个组织特别大的时候，如果其所有资源配置的权限高度集中，那么来自组织中的每一个人的知识就不能有效得到传递，从而导致资源配置的效率低下。国家如此，企业亦然。尤其是跨区域经营的企业。
        瑞安地产以上海新天地项目而备受瞩目，一个样板能否演化为多个样板，一个成功能否变成多个成功？这是瑞安面临的问题。我们发现，瑞安是从知识管理着手去解决问题的。
       在企业中推行一种新事物，诸如信息化、企业文化、知识管理（其实也可以说是企业信息化的更高阶段），最要紧的有四点，第一是来自高层的决心，是真决心而不是伪决心；第二是系统的支撑，有IT的落地，有好的适合的系统设计；第三是全员的参与，第四是要有及时的效果，好的方向不能代替好的结果。这四点缺一不可。让我们对照这四点考察一下瑞安的知识管理之路。
       1）瑞安公司最高管理层给予了充分的支持，并通过公司内联网和年度管理会议上进行认可。于2008年8月1日颁布知识管理制度和规范，首先在上海各项目商务部门实施。然后，2009年7月7日对该制度进行修订，并扩大适用范围至异地开发项目。这个步骤可以说既表明了领导的支持和决心，也同时体现了瑞安做事的谨慎，先在上海试点，再向区域复制，
       2）系统的支持分两方面，一是IT的支持，一是根据企业实际情况对系统的设计。IT技术进步为管理的实施提供了革命式工具，诸如这种复杂的知识管理系统，前人想得到可是实现不了。成熟的协同软件很多，瑞安采用了微软Sharepoint平台实现内部互联。在系统设计方面瑞安通过四步完成，①流程的甄选。与瑞安商务部下属的四个部门知识管理负责人（KC）进行多次沟通，挑选出各部门内适合知识沉淀的业务流程。②通过“知识历程图”沉淀流程中的知识。③面向各部门业务流程的知识分类体系设计。④知识管理体系的完善。由咨询方整理出知识管理制度初稿，由商务部知识管理经理审核发布。咨询方协同组织的培训及宣导对全员参与和认识亦有贡献。
       3）有了领导的支持，还需要全员参与。每个人都不愿意改变自己的习惯，哪怕这个习惯是不好的。企业在推行知识管理制度的时候往往会借助考核手段，有的企业是偏爱大棒的，当然大棒之下也会有好的效果，瑞安就很温和，这跟其企业文化有关。首先确定了参与者的代表，一个关键岗位KC，由于这个岗位是“兼职”的，所以，告诉KC这个工作是重要的，最直白的表述是“领导重视”，而且没有太多事务性的工作。部门的主管起到示范作用，并且由秘书协助完成“知识”的上传。对此，我认为，作为迎接新事物的过度尚可以如此，但真正的表率作用还应该由主管亲力亲为，因为他们相比普通员工应该占有更多的知识，且能够对“真知识”、“伪知识”、“好知识”、“一般知识”有更好的鉴别能力。如果做不到亲力亲为，知识管理再好也只是附庸。
       4）瑞安推行知识管理只有一年时间，却已经有了一些及时的效果。首先是通过问卷调查得到员工的认可，觉得这个系统是有用的。其次，上海的经验经由知识管理系统形成手册和标准，为武汉项目所用，为提高效率和员工技能起到了实实在在的作用。
       这几年来，《管理学家》杂志的编辑记者们访问过许多地产企业，有一个突出的印象，那就是这个行业对管理是相当轻视的。有很多地产领导人对此也直言不讳，甚至说，地产企业也许不算企业，而像项目部。而瑞安公司却给了我们一个新天地。