一段时间以来，所谓的多元化折让(conglomerate discount)使不少人对多元化企业谈虎色变，惟恐避之不及。然而世事无绝对，国际权威调查发现在基业常青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影，而且经常名列前茅。孰是孰非?管理学家们给出了答案：多元化选择本不是一种原罪;然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，企业总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、决策失误、满盘皆输;跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。

经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新;第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战;第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。

由于文化的影响，缺乏强有力的管理执行系统似乎是东方多元化企业最软的一根肋骨。这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想来，似乎我们并不十分缺少制度，但所谓的系统平台则往往有意无意间被忽略了。以GE为例，其管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系(Session C)、财务控制体系(Session I、Session II…)、群策群力/卓越运营(work-out/6-Sigma)、资本运营，五大模式经常为我们津津乐道、耳熟能详，但默默支撑五大模式运作的信息化系统平台却鲜为我们所知。其实早在推行著名的电子商务战略之前，GE便开始专注于自身内部管理的信息化。上世纪90年代，它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统(由于GE自身管理的强势，它选择了比较灵活的Oracle软件)。通过一体化的财务控制平台，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，它利用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作;由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，高效支持GE庞大的营运支出及一项项令世人瞠目的并购。近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金协同效应可见一斑;同样是这样一套财务管理系统，每天向总部提供及时、准确的财务业绩信息及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式。借助于架设在财务系统之上的Hyperion、Business Objective等商业智能系统(BI)，GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段(Session I)：进行三年目标、战略规划;并于8-11月进入预算的第二个阶段(Session II)：制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。难怪GE在全球的分公司、甚至合资公司开张第一天便要忙不迭地建立与总部一致的系统并马不停蹄地开始传送数据。

GE的人力资源体系同样借助全球统一的Oracle系统将自身的人力资源管理理念发挥的淋漓尽致：GE全球的员工资料汇总到总部的HR系统中，GE按照统一的模版对员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划，并通过系统进行业绩合同管理，同时完成多币种、多税制薪酬管理;GE的培训一向为人称道，通过网上培训系统，公司制定的培训课程可以向全体员工发布，知识资源充分共享。

早在互联网出现之前，Jack Welch 已经常利用录像带、卫星电视等信息化手段，向全球员工大肆宣扬自己的管理理念，使自己的思想在GE内部象“野火一样蔓延”。进入互联网时代，GE的内联网责无旁贷地承担起宣传公司文化的使命，同时也帮助数十万的GE员工日以继夜地进行着弗远无届的无边界沟通;而其内部的知识管理(KM)系统7x24小时孜孜不倦地向员工释放着知识与最佳实践的能量：来自照明设备公司的生产力解决方案、来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自GE Capital的交易效率、来自航空发动机的成本管理、来自塑料部门的全球账户管理等等;同样通过这样一个学习与交流的平台，GE的群策群力(Work-out)从轰轰烈烈的运动固化成为这个组织机体内部生生不息的一种基因与动力;使GE脱胎换骨的6-Sigma从根本上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计与分析，离开GE内部长期建立起来的信息系统，此种变革无异于痴人说梦。
GE管理模式与支持系统

GE管理模式与支持系统

GE悉心打造的以一年为一个循环、以一个季度为一小单元的信息化、智能化的“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果，正应了那句广告词“我能!”。杰克·韦尔奇大刀阔斧推行电子商务的举措世人皆知，在谈到信息化对管理的作用时，这位管理天才认为信息系统是管理中“不可缺少的工具”，是“公司每一个业务的中央神经系统” “为GE的官僚主义钉上棺材上最后一颗钉子”。GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner(曾主管GE全球Business Development，并于1996年领导6-Sigma在GE的全面实施)认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。Gary Reiner最近在通用集团内部架设了“即时工作系统”，任何项目和部门绩效一旦超过了预警线，会马上受到警告，这不仅为GE每年节省了16亿美元的成本，更为重要的是它使GE成为了一个管理及营运上的实时企业(Real-time business)，沿着这样的道路走下去，Gary Reiner 认为GE能够在不面临更大成本及风险的情况下变得更加矫健灵活。

当我们把目光从巨人身上移开，重新审视多元化企业的变革之路时，似乎不得不承认这样一个事实：信息化正越来越成为知识经济中多元化企业自身兴利除弊、自我超越的一剂良药。这剂良药所要根治的正是多元化企业的“阿喀琉斯之踵”：

一、权力“收、放两难”。

多元化企业在不断发展扩张的过程中，由于工业社会管理体制的惯性，很容易形成多层次的管理结构，这势必会对信息的传递产生干扰与屏蔽，而管理过程本身即是一个信息传递、交换与反馈的过程，因此机构臃肿、官僚主义盛行势必造成管理上的低效率，罹患“大企业病”。为了解决这一问题，不少企业采取减少管理层次、权力下放，而这又往往形成管理失控、风险陡增。借助现代的信息化手段，企业内各种信息的传递速度、透明程度大大提高，同时由于当前的信息系统已普遍融入更多成熟先进的企业管理思想与手段，形成了比较完备的管理平台，因此信息化使得整个多元化企业的营运流程大为优化，管理效率明显改善。而且由于系统一旦建立后，其边际变动成本几乎为零(使用范围加大而不会产生更大成本)，因此在大型的多元化集团企业中往往产生更大的边际效益。因此，信息化的引入将在极大程度上帮助企业大权独揽、小权下放，在授权与管控间达致游刃有余的柔性动态平衡，在“做强做大”的同时不失“做活”。一言以蔽之，此功能谓之：“消肿”。

二、战略“进、退两难”。

由于知识经济中社会分工的不断细化，各行各业专业化发展与管理的趋势越来越明确，这进一步对多业务管理者形成专业知识压力，极易造成因管理幅度过宽而导致战略决策失误，时而盲目扩张、时而错失战机。信息化的核心功能之一在于收集、储存、分析、过滤、传播数据与信息。近年兴起的知识管理更是少不了信息化的催生与支撑，通过知识管理系统与平台，企业决策者、管理者可以快速全面获取有关宏观环境、经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内、外部知识，成为学习型领导。同时管理者作为个人，不论如何英明，精力始终有限，不可能事必躬亲、面面俱到，信息化可为他们提供商业智能支持，施行辅助决策。网络化知识管理平台的出现极大地促进了学习型组织的形成，也为群策群力的工作与决策方法提供了前所未有的便利，而集中了学习型团队的集体智慧所做出的战略决策，也理应是更为科学全面的。此功能谓之“补脑”。

三、业务、管理协同困难。

理论上，多元化企业存在的理由之一是多业务间可产生1+1>2的协同效应，从而比各个单项业务运营创造更高价值，但往往由于条块分割、信息不畅，多元化企业各业务间不但未能形成资源共享、产业互补，反而经常进行资源竞争，最终导致多元化企业成为价值破坏者。信息化的作用在于将不同业务中可以共享的资源(供求、资金、物流、客户/政府关系、地域性政策与法规、人才、最佳实践等)信息加以提炼与分配，以信息/资源为纽带促进不同业务间形成基于商业逻辑的有机协作关系，达致共赢。此功能谓之“通络”。

一直以来，作为多元化控股企业的华润集团在自身发展的过程中也从未停止过对信息化应用的思考。由于华润集团多元化控股公司的特点，其信息化建设必然与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现分层应用的特点，并通过信息化固有的张力在一定程度上驱动、催化管理不断进步。华润集团在2001年第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统(包括6S、财务管理、人力资源管理)，近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰：

集团管理模式与信息化体系

集团管理模式与信息化体系

在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系(i6S)而展开：

-业务战略：随着集团对业务战略制定要求的不断强化，综合集团几次高层培训的成果，集团信息中心已经或正在开发一系列战略制定与评估的模版、模型，包括五要素、SWOT、PEST、“华润集团战略评估模型”等，力求为利润中心及集团提供一套相对一致的战略制定与评估的系统框架，以统一思想与语言。在战略细化与执行方面，信息中心按照平衡计分卡的思路与方法，参照SAP等平衡计分卡经典系统，充分结合华润现阶段特点，自行开发了一套平衡计分卡预实施模版，旨在通过信息化手段辅助、引导、规范平衡计分卡的建立，并为之后的系统实施进行数据、流程上的准备。而在某些条件相对成熟的利润中心(例如微电子)全面实施平衡计分卡管理系统，通过系统化平台，集团可实时对利润中心的战略实施情况作出监控、评价、反馈、调整。

-预算：在已实现集团及利润中心预算基础信息管理系统化的基础上，下一步重点应转向利用集团目前统一的SAP数据仓库平台实现年度预算与战略规划、平衡计分卡的数据联系与转换，实现更加科学高效的资源配置与业绩评价。

-6S管理报告：2002年已实现了6S管理报告信息化的收集、储存、查阅，系统提供了多种多维分析手段，包括按利润中心架构、地域、行业对集团业务进行统计与分析;按各种评价指标进行比较及排名;对有关报表项目下溯查询及横向查询，进行深层分析及追踪;提供各种直观报表，便于经营管理人员深刻快捷理解有关信息;利用例外管理与条件管理对大量信息进行过滤，发现各项异常指标，提高工作效率;进行历史/趋势、实际/预算等对比分析，及时发现潜在业务风险，进行预警;利用系统提供的灵活直观的架构调整功能为各种战略重组、资源整合提供决策辅助。下一阶段的工作重点在于进一步优化用户界面，以及推动系统在利润中心的深化实施，丰富业务内容，加强管理报告个性化。

-审计体系：目前已实现审计报告进入系统，今后应强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计，进一步发挥审计为战略实施保驾护航的功能。信息化审计是目前国际先进企业内审的一个发展方向，GE的内审部门便有5-10%的信息化专业人员，香港审计署、廉政公署等则设有专门的信息系统专家小组。

-业绩评价体系：目前6S体系对利润中心的业绩评价正逐步通过业绩合同加以实现，今后应通过信息化的支持，变目前业绩合同中年度、事后的结果管理为动态、事中的过程管理，即通过每月经营业绩数据进入系统，自动计算当月业绩合同中有关分值的变化(甚至全年奖金的理论值)，以业绩评价这只无形的手通过对过程的积极干预，实现可预期的结果。 字串7

-经理人考核体系：促进“经理人滚动评价”信息化，实现评价报告的系统存档和网上查阅功能;建立利润中心经理人业绩数据库，积累其在华润期间历任营业额、经营利润和ROIC等关键指标以绘制经理人业绩地图，建立有华润特色、有理论支撑、有案例补充的信息化的评价发展体系。

财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是全球性集团企业的必然选择，而“集中”离开了信息化便成为奢谈。集团核心应用系统中的财务会计管理系统(FAM)便旨在借力全球领先的SAP管理软件，渐进式建立华润集团财务集中管理的一体化平台。经过几年的系统实施及推广，成果逐渐显现：逐步统一了集团一级会计科目，会计信息得以标准化;减少了大量手工工作，管理效率大幅提升(集团合并帐的时间由原来的7个工作日缩短为3个工作日);借鉴最佳实践，杜绝人为操控与干预，财务信息更加真实准确，内控流程更为严密;实现财务与6S管理报告信息整合，建立大量数据分析模型，财务对战略支持不断提升;建立网上银行，监测资金结构变化，控制借贷风险，强化资金集中管理，支持多元化业务可持续协同发展。在总部实施基础上，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖13个利润中心。正是因为建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，集团在近年的快速发展中避开了令无数多元化企业折戟沉沙的财务陷阱，作到始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”，脚步坚实地向前迈进。

核心应用系统中的人力资源管理系统(HRMS)紧紧围绕集团“以人为本”的管理理念，借鉴最佳实践，重塑管理流程，到2005年，已在集团总部及部分利润中心实现了基于SAP系统的组织、人事主档、发薪、招聘、证件、绩效考核、培训等人事管理功能，推动了集团整体人力资源管理模式的进步。集团人事部与信息中心合作设计、开发了集团人力资源信息系统(HRIS)，定义多项与人力资源有关的信息标准，建立全集团人事信息汇总统计口径，全方位收集集团人力资源信息，并在此基础上提供数据挖掘、分析，促进人力资源这一无形资产在集团多元化发展过程中价值最大化。集团经理人信息平台则提供“经理人个人信息”、 “利润中心薪酬指数”、“人力资源统计报告” 等功能，2004年信息中心还通过该平台协助集团人事部完成了网上经理人满意度调查。而网上绩效考核，则使信息收集更加快捷、准确;评价更为全面、客观，配合人力资源管理系统的“人力开发”模块，为激励、培养人才提供更加全面的信息化支持。今后系统将进一步实现“经理人薪酬指数”、“流失率”、“职业生涯发展计划”、“健康指数”等信息储存、分析功能，为保持经理人队伍的动力和活力提供科学、准确、量化的依据。系统中还将建立后备人才库，加强经理人后备人才建设，使华润基业常青的事业后继有人。

在集团的决策指导下，利润中心层面重点在于战略执行与管理控制。从系统的角度来看，利润中心信息系统建设又可分为两个层次，即管理控制系统和业务营运系统。其中管理控制系统从根本意义上来讲是集团核心应用系统在利润中心层面的个性化应用：利润中心可以集团i6S系统为基础框架，以利润中心个性化业务管理为出发点，重点发展i6S系统中的战略管理、预算与计划、管理报告功能。具体来说，就是利用i6S系统提供的战略制定与检讨模型、平衡计分卡系统进行个性化业务战略制定与细化;在集团i6S系统提供的预算模版功能之外，利润中心可充分利用信息系统中的人工智能如假如、敏感性、回归分析等手段，结合业务本身特点，逐步建立业务滚动预测(Rolling Forecasting)模型，不断总结关键成功要素，深化对行业的理解，提高战略规划与执行水平;在管理报告方面，则应根据利润中心实际管理需要，充分应用系统提供的各种灵活分析手段，着重丰富行业性内容，例如客户、市场、竞争对手、供销存等，通过信息系统的连接，形成为集团及利润中心两级服务的管理报告体系。

利润中心管理控制系统中还应包括与集团高度一致的财务与人力资源管理系统，如前所述，经过几年的建设，这些系统中融入了大量集团在财务与人力资源管理方面行之有效的理念与方法，在利润中心进行系统实施，实质上是集团财务与人力资源管理的复制、输出与统一，也是“做大”的前提与保证。除了上述三个事关集团与利润中心核心管理功能的系统外，利润中心可根据需要，有针对性的建立一些更具个性的管理系统，例如风险控制、研发、招投标等。

业务营运系统是利润中心信息化的基础应用。各利润中心根据自身日常业务运作的需要，可充分自主实施企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(B2B、B2C)等。这些系统实施的根本目的在于不断规范、改善、固化基础业务流程，提升企业的竞争与价值创造能力，真正“做强”。

在集团信息体系架构的最底层，则是集团各层面通用的共有系统，包括企业门户、内联网、电子邮件、知识管理(KM)、办公自动化(0A)等，正是这些看不见的纽带把天南海北的华润人联系在一起，天涯咫尺，毫无边界，在网络世界里携手感受华润的文化、彼此分享成功的经验、默默催生常青的基因，共同实现“做持久”的梦想。上述四个层面信息系统的有机联系、无缝集成，构成了集团信息化管理的基础框架，如同传递信息与执行指令的神经系统，保证集团多元化业务管理与营运纷繁有序、纲举目张。

法国的军事天才拿破仑曾说“谁掌握信息，谁就掌握世界”;中国的威武大帝成吉思汗在征服欧洲的进程中每20里设急递铺，骑士日行数百里，日夜兼程，从里海前线到蒙古的克鲁伦河，“脉络顺通，朝令夕至”。战场上，军事家们视信息为生命、为胜利、为千秋霸业;商场如战场，在变幻莫测的商海中，在多元化艰难前行的道路上，我们需要信息化这把利器。

本文作者：程胜