对知识的渴望

社区成员的学习动机是驱使他们参与知识网络的最强大的力量，虽然所有的组织都需要知识，并需要社会网络来共享、获得和产生这些知识，但很少有组织能基于上述目的很好地组织和描述这些需求。相反，很多组织的文化在某些方面阻碍了知识共享。

有的学习动机必须由个人产生，而有的必须由组织激发，正如学校激发学生那样。学校是为了学生的利益才激发学生，而组织是为了自身利益才激发员工，但两者的方法是相似的，最终个人将从学习中受益。

当组织中的员工希望通过学习有用的东西来为组织服务时，一种知识网络文化将很好地满足他们的需求。员工的实际需求将帮助建立这种文化，但组织必须发挥支持作用，即使员工的需求是自发产生的。人们交流和交换知识必定是有好处的。

分析组织的文化

如果一个人可以“感受”到一种文化，他如何描述或评价它？一个组织如何知道其文化的现状，即使它已在评价列表或任务声明中对其文化进行了描述？渴望拥有知识共享文化的组织可能需要做一些重要的改变，或可能只做一些小的调整。组织怎样知道应该怎样努力，以使知识共享对其产生根本的作用？

James Collins和Jerry Porras在其著作“Built to Last”中考察了18个他们认为的理想公司，并发现了这些公司成功和持久的原因。他们发现独特的领导者和商业计划并不是这些共同的特征，核心价值观、明确的目的和内部一致性才是使这些公司在适应不断变化的世界的过程中保持稳定的要素。

他们在其著作的引言中写到“建立这些‘理想’公司的人明智地认为‘知道你是谁’比知道‘你要去哪’更为重要，因为你要去的地方很可能发生变化”。因此组织对其核心价值观和目的的理解对于建立一个强有力的基础，在此基础上做出改变是非常重要的。如果组织的价值观、目的和内部一致性不稳定——随每次新出现的商业潮流的风向而不断变化——那么组织文化就不会完整。

文化是人类群体的一个复杂的社会特征。除了价值观、目的和内部一致性，文化还包括结构化的关系、语言、礼节和历史。文化是人类长时间以来经过深思熟虑的或无意识的实践活动而建立的，如果新加入组织的人想在组织中有效地工作，就必须了解组织的文化。虽然文化是难以描述的，但不可否认的是文化对组织起着有力的作用，在很多情况下它不仅决定着组织的行为和决策，也决定着组织的领导结构和角色定义。

正如Edgar Schein对工作场所的管理进行研究后发现，由于人类是复杂的生物，没有一种以提高生产力为目的的管理方法能适用于所有的工人。社会心理学家Schein也对组织文化和文化变革进行了广泛的研究。他在这个领域提出的两个结论与这一章有密切的关系：

·组织文化存在于三个层次上

·一个组织中很可能有相互冲突的文化

一个组织的文化以人为产物（artifacts）的形式出现在可视的物质层；文化如何被传授给员工是在一个较为不可见的层次上，表现为被信奉的价值观；文化对员工及其行为的影响是在一个较深的、无意识的层次上。这三个层次虽然是紧密联系的，但它们并不总是相互一致。在文化的可视层上看到的现象不一定反映态度层和假设层所发生的事情。

文化冲突

较弱的领导能力和外部压力能改变无意识的价值观，即使公司文化的外部表现是不变的，并且已写入公司章程的价值观也没有被修改。网络对那些建立在严格的等级管理上的组织施加了挑战，它使员工和客户处于无等级的、自发的网络交流中。已建立的受命令约束的文化因此感到了压力，因为人们开始使用网络交流的时候会忽视等级的存在。在公司信奉的价值观还没来得及改变之前，关于“事物如何发展”的潜在的假设已经改变了。

再来看组织中的文化冲突，销售部门的文化与工程部门的文化有极大的不同，前者以基于任务的动机激发内部竞争力，而后者则以协同工作带来较高的生产力和较好的产品。销售部门的文化可能会向客户允诺更高水平的支持，工程部门的文化却无法提供。与客户交流的服务部门的文化可能会与处理公司债务和私人信息泄露的法律部门的文化不一致。

在一些大的组织中，所有部门通过相互竞争来为同样的客户服务，有时它们并没有意识到这一点。Cisco系统通过认证的合伙人销售其产品，但也直接销售给客户，因此它经常直接与其合伙人相竞争。销售团队和服务团队在与客户交流时往往会相互冲突。这种情况不仅表明缺乏协调，也说明在价值观上存在某种不一致，这些需要通过更有效的知识共享来消除。

价值观的重要性

当你在一种文化中工作时，大部分文化将变成无意识的假设，因此实际上对你来说是不可见的。通常一个外部的人与身处文化内部的人相比更能感受到组织文化深层的、无意识的方面。新的雇员可能会发现工作场所内已建立的事物联系的方式是奇妙的、陌生的，或二者兼有，令人不可理解。当然，组织中信奉的某些价值观或推崇的某些东西也会是明晰可见的。

惠普公司的创始人在公司运作早期就描述了一种“惠普方式”，并将它应用于员工的行为中。惠普公司的这种传统被称为“走动管理”。管理者会走到工作场所与员工进行非正式的聊天以得到反馈并与员工建立密切的关系。正是那些人为产物帮助文化维持其可见性——从管理者的走动到公司标语、内部行话、办公室的装饰以及着装规范，它们都决定着员工表达自己的方式。

然而最终，公司——通过其行政官员和管理者——对待其员工和客户的方式是其文化最强有力的表现。描述组织外在文化的是实际行为，而非理想、价值观、标语和室内陈设。雇用、补偿和晋升员工的标准都证明了现实中所有者和经理主管的优先权。

因此当考虑向知识共享的文化转变（或逐渐重视知识共享文化）时，关键是要使这种转变体现在实际行为上。必须有适合的核心价值观，而且文化必须与整个组织在知识共享方向上保持一致。

如果要改变组织的文化以使有效的知识交换成为组织日常运作的一部分，那么组织的领导者需要明白组织文化当前的情况。要达到这个目的，领导者需要进行两个研究：文化评估（cultural assessment）和知识审计（knowledge audit）。