近几年，越来越多的企业，在知识员工的管理方面，受到严重挑战。特别是以咨询企业、IT企业为代表的高知识企业，普遍存在激励手段匮 乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。由此引发了对知识员工管理的研究。世界管理大师彼得·德鲁克在其最新著作《21世纪对管理的挑战》中甚至断言： “怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战”。我国学者也从“知识管理”、“知本管理”角度对如何管理知 识员工进行了研究。但是，大部分研究都集中在知识经济环境对知识员工的影响以及相应的管理策略上，而从知识员工自身行为动力的特点出发，分析管理与激励策 略的研究成果却很少。笔者认为，只有抓住知识员工的心理及行为动力特点，采取相应策略，才能从根本上解决问题。本文正是从知识员工的心理和动力结构分析入 手，讨论知识员工的激励策略。

一、知识员工的行为动力结构

知识员工与一般员工的 区别就是受教育的程度不同。如果知识员工与一般员工在心理上有所不同的话，那么造成这种不同的因素可能有多种，但是，教育背景一定是一个最重要的因素。探 讨受教育程度对个体的影响，就能深刻了解知识员工的心理特点与规律，也就能掌握其行为规律，我们的研究正是在这种思路下展开的。 字串5
图1中，OX、OY代表人格强度，OZ代表后天教育，OA、OB、OC分别代表本我、自我、超我。

（一）教育对本我的影响

心理学告诉我们，本我即人的本能，是所有先天性的经验或动力倾向，主要由遗传获得。“本我动力”是最根本、最顽强的人格力量，它在任何时候都会直接或间接的影响人的行为。　　　　　　　　　

本我的强度在人一出生就确定了，它本身不会随后天教育的影响而发生变化；在人格坐标轴上，OA是垂直于人格强度轴的。
本我由生物性本我与人性本我构成。生物性本我决定着人的利己本性，人性本我决定着人的利他本性。人类在长期的发展中，一些利他的、直接社会化的、向善的人性特质会逐渐沉淀、积累，最终以“群体潜意识”的形式潜伏下来。这就是形成人性本我的主要途径。

（二）教育对自我的影响

自我是在本我基础上，通过后天学习而发展起来的人格要素，由生物性本我直接发展而来。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产 生的动力。后天学习可以提高自我的强度。因为后天学习，使个体掌握了更多的知识，积累了一定的经验，从而更清楚、更全面、更深刻地了解了自己的需要和能 力，同时也提高了自我的需要和能力。学习水平越高，提高也越多，“自我”意识也就越强。在人格强度坐标轴中，ZOX象限内，随着后天学习水平的提高，“自 我”强度呈现提高趋势。

后天教育不仅影响自我人格的强度，而且，也影响着自我本身的结构。自我本身的结构可以从自我动力的构成进行分析： 字串4

　　自我动力来源于个体对自我需要满足的期望。根据行为科学理论，自我需要的满足有三种途径：
1、外在满足。即通过外在力量的给予获得 满足。例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等，都是要靠别人给予才能拥有。即便通过自身的努力可以影响别人给予，比如，积极工作取得成绩，管理 者就可能给以较多的报酬。但是，是不是真的多给报酬，还是别人说了算，自己无法控制。从根本上说，是外在的力量在控制着一切。

　　但是，正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本动机，也正是为了得到它们，个体才会到一个组织工作。个体所持有的这种报酬期望，构成 了一种强有力的激励：报酬激励。知识员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大。自然要求更多的补偿；通过学习，知识 员工增强了认识世界和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己需要的满足寄予更高的期望。这一切，都可能使知识员工要求更高的工资收 入，更多的尊重和理解；

　　2、内在满足。即不依靠外在力量，通过自身努力和内在的感受而获得的满足。例如，当人们经过自己艰苦的努力终于完成一项艰巨任务时，即便还没有 获得外在报酬，也会得到一种满足，这种满足就是“自豪感、自我价值的体验”，它来源于取得的成就本身，以及由此产生的内在体验。正是个体对自身成就的这种 内心体验，使个体获得了一种高层次的满足。个体所持有的这种成就期望，构成了一种强有力的激励——成就激励。知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的 认识比较深刻，同时事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理。 字串1

　　内在满足不仅仅表现为个体对取得成就的内在体验，有时，当人们从事一项自己想干的工作，或者当一项工作与自身的职业生涯规划相吻合，甚至对生涯 目标的实现有明显推动作用时，内心也会有一种体验。在这种体验下，人们不再把工作当成任务或负担，而是直接当作一种机会，一种可以使自己快速走向成功，实 现事业梦想的机会。个体持有的这种机会期望，构成了强有力的激励——机会激励。知识型员工受到较多的教育，他们对自身职业生涯的目标有更高的定位，对生涯 道路有自己的设计与规划。与一般员工相比，他们更加重视目前工作与自己生涯目标的关系，也更加渴望拥有一份有助于生涯目标实现的工作。这就决定了他们具有 更强烈的“机会动机”。在“机会动机”的支配下，人们会更加主动的发展自我，提高自我，贡献自我。在工作中，可能表现为更加主动和积极，不会斤斤计较短期 的报酬，而是谋求职业生涯的发展。

　　报酬期望、成就期望、机会期望，共同构成了人的自我动力体系。

（三）教育对超我的影响

超我是个体与社会接 触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素。本我中的人性本我，深藏于潜意识之中， 因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得 到发展。我们称这个过程为“唤醒”。被唤醒的人性本我，发展成为超我的一部分。超我的另一部分是在个体的自身发展中新形成的。它是通过后天与社会的接触， 对社会的价值观念、道德规范学习和内化而形成的。这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚。当个人的行为与所接触的社会的价值观念和道德规范一 致时，会得到社会的认可与奖励，这种认可与奖励会使个体的需要得到较大的满足，从而使这种行为得到强化，逐渐地，这种行为体现的价值观念和道德规范会沉淀 下来，变成“超我”的一部分，这是奖励经验的内化；当个人的行为与所接触的社会的价值观念和道德规范不一致甚至相反时，会得到社会的否定与惩罚，这种否定 与惩罚会使个体的需要受到损害，从而使这种行为得到弱化，逐渐地，这种行为的弱化会反映到心理上，个体因为害怕受到惩罚而“不敢”发生这种行为，最后产生 “不该”发生该行为的心理，这种“不该”的心理就是价值观念和道德规范的内化，显然，这是“惩罚经验”的内化。社会奖励的经验内化下来形成人的理想和对 “意义”的追求，惩罚的经验内化下来形成人的责任感、道德感，人的价值观则是奖励和惩罚共同经验的沉淀。这种经验的内化在人的一生中一刻也不会停止，从出 生开始，直至死亡才结束。奖励和惩罚的经验既可以是自己的直接经验，也可以是间接的经验。

　　显然，一切有利于唤醒人性本我或者有利于内化社会价值的环境刺激，都会影响人的超我的形成与发展。因此影响超我形成的因素是全方位的：家庭、学 校、单位、朋友、书籍、影视，甚至只在口头流传的故事等，都可能影响超我的形成。显然，后天教育水平越高，个人受到的直接或间接影响越大，唤醒与内化就越 充分，超我强度就越大。在ZOY象限内，随着后天教育水平的提高，超我呈提高趋势

二、管理体系要以员工行为动力结构为基础

综上所述，人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存、发展 甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于 “超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值、社会理想，维护的是社会利 益，满足的是社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即个体为满足社会 （有时表现为组织、企业等）利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合，构成了人的主要动力体系。

　　这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时，人可能表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当 “超我动力”超过“自我动力”时，人可能表现为以组织目标与利益为主，例如，雷锋、焦裕禄、孔繁森等英雄模范人物。显然，组织中对人的管理，就是想办法将 两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。应该说，这就是员工行为管理的实质。

　　“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是，设置一种机制与环境，当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时，就能达到 满足自身需要的目的；当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时，其自身的需要就不能满足甚至有所损害。显然，这种机制与环境就是企业的管理制 度以及有制度构成的制度体系。它们的主要功能就是满足三个期望：报酬期望、成就期望、机会期望，提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

　　“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完全超越个人利益的直接 社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素，结合企业目标进行整合，使之指向企业目标，当然应该成为管理的一个重要手段，而这个手段就 是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是一般所说的企业文化的核心层，也是本文所指的“企业文化”。它的主要功能就是最大限度地整合员工的 理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。

三、知识员工的激励策略

知识员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。以下图表示：

一个博士（以A表示）的自我和超我强度比小学文化程度的人（以B表示）的自我和超我强度要强得多。也就是说，博士的自我动力和超我动力比小学文化程度的 人的自我动力和超我动力要强得多。就象煤炭的热量比树叶的热量要高得多一样，其燃点自然也高。点燃煤炭需要的温度比点燃树叶需要的温度要高许多。同样，把 博士激励到发挥80%的能力，比把小学文化的人激励到发挥80%的能力，需要更强的激励性刺激。这种较强的刺激可能是更多的工资报酬、更多的尊重理解、更 高的成就激励、更多的机会需要、更强的文化价值的追求。每月2000元的工资对没有什么特长的小学文化的人是一个很强的激励，但是对一个博士就没有什么激 励作用。同样原理，企业崇高的宗旨与价值追求对博士可能是强激励因素，而对一个普通的民工激励作用可能不太大。因此，在设计企业制度体系与文化体系时，必 须紧密结合知识员工的心理特点和行为动力体系的特点，从自我动力的启动和超我动力的启动着手。

1、 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 字串2

　　1）在企业报酬制度上，给知识员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件，知识员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看 成更加重要的“报酬”。当然，为了公平合理地分配这些“报酬”，管理者必须建立适应知识员工创新性工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制 度。

　　2）在成就激励制度上，管理者要相信，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的 大小，却受两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，将知识 员工划分成较小的工作团队；后者要求管理者重视成就激励环境的塑造，例如，进行塑造竞争机制、进行业绩竞赛等。

　　3）在机会激励方面，管理者要懂得，从事与自己的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作，是知识员工非常重要的一种期望心理。这就要求管理者在知 识员工从招聘到使用各环节，注意人员与岗位的匹配：在招聘前，管理者必须对企业的各岗位进行详细的岗位分析，了解岗位工作特点；在招聘过程中，应该尽量采 用科学的心理测试、素质测试手段，更多的了解员工；在招聘后，对员工进行必要的培训与试用；在员工使用过程中，进行岗位的动态调整，作好职业生涯的辅导； 在学习培训、职务晋升等方面，提供公平的机会。

　　知识员工较强的超我使他们具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企 业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。这将是一个巨大的动 力。关于如何提炼企业文化，如何利用企业文化对对员工进行管理，如何将企业文化与管理制度相结合，笔者在“海尔成功之谜”（发表于《中外管理》2001年 第一期，4500字）和“企业文化建设三步曲”（发表于《中外管理》2001年第三期，3500字）两篇文章中进行了专门论述，在此不再赘述。