AMT研究院 袁磊

21世纪是知识经济时代，在知识经济时代， 不再以物质资本为核心， 取而代之的将是知识价值。这样就诞生了一种新的财富分配格局——谁掌握了知识， 创造了知识， 谁就能获得财富。因此，企业必须接受知识带来的机遇和挑战， 通过对知识进行搜集、加工、共享与创新， 从而获得知识带来的价值， 获得在国际上参与竞争的能力， 去应对知识经济的冲击。知识与有形资产不同， 它具有收益递增的性质， 即知识的使用不但不会减少价值， 反而会使价值有所增加。如果措施得当， 管理有方， 知识得到共享， 其价值会呈指数增长。如果人们互相交流知识， 可以取得知识的线性增长。因此善于进行知识交流和共享所获得的收益是巨大的。相反， 如果知识得不到交流和利用， 不仅不能使知识增值， 反而会使知识变得陈旧而失去价值。

所以，在知识经济时代，要想成为时代的骄子，必须对所拥有的知识进行充分的利用，要想对知识资源进行很好的掌握，知识共享是一种有效的手段。

知识共享是指个体知识、组织知识通过各种交流手段为组织中其他成员所共享， 同时， 通过知识创新， 实现组织的知识增值。知识只有通过相互交流、学习、共享才能得到发展， 知识的共享范围越广， 其利用、增值的效果越好。知识只有被更多的人共享， 才能使知识的拥有者获得更大的收益。

企业内部知识有两种类型： 显性知识和隐性知识。所谓显性知识是指能够精确、正式表达出来， 具有规范化、系统化特点的知识， 如产品说明书、数学公式、企业部门的设施、人员以及外部市场调查报告等表面的信息等， 它容易进行沟通与共享。而隐性知识指高度个人化的、很难规范化表达出来， 不可能传播给别人或传播起来非常困难的知识， 如某种专长、市场经验等。隐性知识是个人长期创造和积累的结果， 它存在于所有者的潜在素质中， 与所有者的性格、个人经历、年龄、修养等因素有关。

显性知识相对于隐性知识来讲易于管理， 主要是通过编码化、数据库化等形式来实现知识共享； 而隐性知识则较难管理， 其共享受到员工价值观念、文化、心理、社会和企业体制等多方面因素的影响， 而对隐性知识的管理则主要是通过隐性知识显性化。然而， 隐性知识中只有其中的一小部分是可以用语言表达的， 大部分是只可意会不可言传的。对于企业知识， 可以被形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山， 露出海面的可见的“冰山的尖端”为企业的显性知识， 而浸入海水中的大部分为企业的隐性知识。其中， 透过海水还可以看到的海平面下冰山浸入海水中的一小部分， 可以看作是易于转化为显性知识的隐性知识， 而深入海底的不可见部分为不可自动转化为显性知识的隐性知识。因此， 企业内部知识共享， 仅仅停留在显性知识的共享是远远不够的， 只有推动隐性知识的流动与转化， 才是实现了真正意义上的知识共享。然而高度个人化的隐性知识的共享并不能自动完成， 而是存在着种种障碍。

障碍1：　知识提供方对于隐性知识的垄断性

隐性知识的价值体现在个人身上， 能够改进个人的工作效率， 增加相同投入下的产出， 提高个人的收入， 对于员工个人来说， 共享之后的知识就不再被他个人所独有。　

一个高明的厨师不会随便把他的厨艺传授给别人。因为他知道， 一旦他的厨艺传授给别人以后， 他就会多一个竞争对手， 如果徒弟的水平超过了师傅， 对于师傅来说就是一种风险。酒楼可能把他解雇， 改请他的徒弟。如果他的厨艺在社会上流传开来， 酒楼的顾客就会减少， 厨师的收入也要相应减少。从这个简单的事例就可以看出， 隐性知识拥有者出于对所有权、特权地位、优势地位等的考虑， 不会主动传播知识， 特别是当他的知识来之不易， 而又能给他带来经济或社会收益的时候更是如此。因此， 员工往往不情愿将自己的知识与他人共享， 或者不愿意提供时间与资源以支持知识的传播。为了保护个人利益， 人们往往限制知识进入公共传播领域， 或控制知识的传播与共享。

障碍2：　知识接受方的情绪抵触

知识接受者不情愿接纳来自外部的知识， 这是人所共知的。在使用新知识的过程中， 由于缺乏激励将导致接受者故意拖延、被动应付、虚假接受、暗地破坏或公然的反抗等行为的发生。知识接受者不能充分、有效地利用外部知识与其缺乏知识吸收能力有直接关系。这种吸收能力与他们的知识存量和知识结构有关。缺乏相应的知识吸收能力将制约企业内各部门对相关知识的吸收， 知识转移初始困难将会成为中止知识转移与共享的借口， 并使组织返回到原先的状态中去。

障碍3：　知识提供方与接受方之间缺乏信用

根据达文波特的看法， 信用一词指的是“相信”或“信任”。相互信任是任何交易的灵魂， 知识转化的基础是信用， 而不是金钱。信用体系缺乏也是隐性知识共享困难的原因之一。知识共享的困难， 原因在于信息一般是客观事实， 而知识则强调联系或关系， 是主观的。每一个员工的经验、对事物的认识及其世界观、价值观都是不同的，他们对知识的意义、价值和使用进行评价， 得出的看法也是不一样的。

障碍4：　隐性知识共享受组织体制的制约

隐性知识只能意会， 不能言传， 它的传播范围非常有限， 并且往往很难从书本上直接得到， 只有在实际工作的直接接触中才能得到。但在传统的机构设置下， 员工之间相应接触和交流的机会较少， 无法实现面对面的互动式交流。每个人的工作被组织限定在狭窄的范围里， 按照管理者的安排进行工作， 无法突破岗位对个人的约束。企业的制度越完善， 员工的工作就越机械化、越细化， 长期被制度约束的员工， 其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里， 不能超越， 对于隐性知识的共享造成很大的障碍。

发现了问题就要解决问题，要想使企业的知识能够进行充分共享，就必须打破这些障碍，针对以上的障碍分析，给出相应的对策措施。

对策1：　建立有利于隐性知识共享的人力资源管理机制

· 通过培训， 提高员工知识吸纳能力。培训是一种从内部提升知识学习、吸收、共享能力的办法。为了使员工能与工作需求同步成长， 目前很多国际知名的大公司都有完善的培训计划。一方面， 灵活运用管理咨询公司举办的公开研讨班； 另一方面， 选定重点主题， 企业内部针对全体主管甚至全体员工进行培训。通过课堂学习与互动， 增进知识存量， 完善知识结构， 增强员工知识吸纳能力， 促进知识共享。

· 有效激励， 促进隐性知识共享。存在于个人头脑中的隐性知识被认为是个人价值的体现， 而且这些知识与其在公司中的地位和待遇紧密联结在一起。通常企业员工用自己所掌握而别人尚未掌握的知识来体现自身价值， 不愿意与其他人共享知识， 如果把知识传授给他人， 就会影响他们工作的稳定性和个人利益。同时， 隐性知识的形成， 是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造， 是投入了巨大成本的。员工在知识共享问题上， 会对垄断利益与补偿利益进行比较， 选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益， 企业就应制定相应的补偿制度， 并且使补偿额度高于垄断利益， 用利益来驱动隐性知识的共享。

· 适当的物质鼓励可以在创造知识拉动力方面起到很大作用， 但如果这种措施使用不当， 也可能适得其反。例如： 年终奖金只与销售员个人的业绩增长联系起来， 会刺激企业内销售人员之间的不健康竞争。因此， 企业不应该局限于考核个人业绩， 而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡。这些目标中应包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况， 当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时， 企业实际上是鼓励他们抛弃“掌握知识就是掌握了权力”的思维定势， 鼓励他们共享知识。

对策2：　建立有利于隐性知识共享的组织结构

· 创建学习型组织。传统企业的组织结构， 是按照刚性管理的要求设计实施的， 企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟， 这种组织模式阻断了员工之间的交流， 给隐性知识的共享设置了障碍。而“学习型组织”是激励员工通过组织的学习， 不断获得知识资源， 更新知识和创造知识的组织结构， 它提倡的是组织的学习和交流， 充分发挥知识团队的高效率。这样的组织结构， 为挖掘、交流和共享隐性知识创造了条件， 它使企业的各层次的员工在组织学习中面对面地相互交流， 通过这种交流， 把属于个人拥有或未被认识的隐性知识发掘出来， 并在组织中传递和转移， 从而达到隐性知识共享的目的。

· 设立知识主管。为了更好地进行组织内部的知识共享与管理， 20 世纪90 年代以来， 国外一些企业出现了企业高级管理职位——CKO。CKO 负责对企业内外部知识的管理， 培养企业创新能力和集体的创造力。其工作的具体职责是： 了解公司生存与发展的外部和内部环境， 理解和发现公司内的信息需求； 组织企业员工进行培训、学习， 建立和造就一个能够促进知识的学习、积累、再生和共享的良好环境； 对产品市场调查、设计、生产、销售各个环节的知识进行收集、分类整理， 建立企业知识库， 监督和保证知识库内容的质量、深度、风格， 并与公司的发展相一致； 加强隐性知识集成， 激发知识创新， 促进知识共享。CKO 的设立有利于促进企业内部隐性知识的交流与共享。

· 组建项目团队。项目团队由为完成某项任务而集合起来的不同工作领域的员工组成。项目团队在新产品开发中担当着核心角色， 它为员工提供了一个隐性知识共享的环境， 使他们能够相互交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点， 将各自的信息存储在一起， 并从不同的角度进行审视， 最后将不同的见解统一起来， 形成新的集体智慧。

· 建立重叠式的开发小组。在创新能力非常强的日本企业中， 组织设计的基本原则是重叠， 即企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠， 由于组织成员共享重叠的信息， 他们更能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠式开发小组能激发频繁的对话和沟通， 有助于在员工中形成一个“共同认知基础”。战略性轮换是实现重叠的一种途径， 尤其是在不同技术领域之间以及像研发和营销这样的不同部门之间进行轮换， 战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务， 使企业内的隐性知识更容易传播与共享。

对策3：　建立有利于隐性知识共享的企业文化

· 创建以人为本的企业文化。隐性知识是以员工个人为基础的， 所以应从人本角度出发， 建立有利于知识共享的企业文化氛围， 由文化驱动知识的共享和创新。例如， 通过不定期召开小范围的员工交流会； 鼓励不固定的员工协作关系； 促成企业家庭式的信息交流气氛； 鼓励员工非工作接触关系等具体方法， 来创立开放、灵活、共享的环境， 使员工在非常轻松的环境中解决问题和共享知识。

· 建立相互信任的企业文化。信任原则并不意味着需要百分之百的信任和完全的忠诚。但是只要信任成为企业组织文化的基础， 就能建立一种“良性循环”， 这种良性循环会朝着隐性知识共享的方向而螺旋上升。否则就会形成一种“恶性循环”， 这种恶性循环朝着知识保护的方向而螺旋下降。

· 建立限制知识垄断的机制。通过企业内部的行政命令， 打破企业员工的知识垄断， 以形成共享模式。应该由企业来负责知识研究的投资， 员工只是该项知识研究的雇员， 员工的收入与知识研究行为脱钩， 知识的个人拥有并不能够使拥有者获得利益， 由此， 知识的垄断就失去了意义， 这样就可以使得隐性知识的外部化和共享成为可能。

· 企业隐性知识编码化。企业内部知识编码就是将隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等。将企业内部的隐性知识最大限度地可视化， 使隐性知识尽可能多的转变为易于进行传播和共享的显性知识。