知识管理案例之一——Marconi的知识共享

王晨

    Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美元通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？

    Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网（Extranet）TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。“他们觉得他们的知识就象一张安全的毯子，确保他们不会失去工作”，负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。

    与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。
   
    建立知识管理的基础
   
    当Marconi1998年春开始评估知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识已经不是什么新鲜的概念了。技术支持人员已经习惯了在3到4人的团队中工作，以作战室的方式集合起来解决客户的技术问题。而且一年前，Marconi已经开始将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指导培训其他技术支持人员的情况进行挂钩。“每位技术服务人员需要教授两次培训课，写10条FAQ，才能获得全奖”，Breit说，“当新公司加入以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金计划，这个办法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境”。

    为了增强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。

    Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
   
    在第一线
   
    TacticsOnline补足了这个新系统。“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索”，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手册”。

    技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的解决方案。一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较难的请求上传给二级技术支持人员。二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。

    当二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给一个队列，三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改，然后把文件提交给Demiral。（三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之间的协调者。）增加一个新的解决方案来更新知识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
   
    改变角色
   
    正如Breit所预料的那样，实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50%而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。

    但是对二级技术支持人员和三级技术支持人员来说这种转变就并非无痛的了。事实上，他们的角色发生了重大的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法，这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。

    因为有成百人在提交解决方案，Marconi往往会碰到大量的重复劳动。“解决（同一个）问题可能会有五六种方法，但是只有一种是最有效的”，Breit说。为了发掘并发布最有效的解决方案，在知识库起用的头三个月内，技术支持人员被要求为他们的解决方案画流程图，“令人惊讶的是很多（技术支持人员）连自己的方法都不是很清楚”，Breit说，“这是有一些痛苦，但最终他们会感觉自己受益了，因为他们知道了自己是如何解决问题的。”

    结果，技术支持人员们现在以尽可能最有效，也是最合理的方式给用户提供技术方案，而不是仅仅提供一个迅速但却不正当的方案。是仅被告知敲电脑上的哪些键，还是被告知你的软件如何工作以及一系列敲键背后的逻辑，想想它们之间的区别吧。你一旦了解了产品是如何工作的，你便能更加有效的使用软件，自己解决更多的问题。

    技术支持人员也得改变他们向客户展示解决方案的方式。“我们要给员工提供一种协作工具，也要给客户提供丰富的资源”，Demiral说，“工程师们希望提供大量细节性的信息，而我们需要给用户提供一种简明。大多数时间里，直接的焦点放在这是一个多么强大的协作工具上，以及它如何克服技术支持人员之间地理距离的限制。因而我不得不提醒（技术支持人员）这是一个我们希望客户来用的工具，他们必须从客户思考的角度来组织、撰写并展现内容。”
   
    让其产生效果
   
    Demiral花了大量的时间和三级技术支持人员一起工作，减少解决方案的复杂性，优化评价的过程。“我们在组织和展现内容时要经过两次迭代”，Demiral说，“客户往往先按照产品考虑，然后再是问题，而工程师们通常实现考虑问题，然后再是产品。”

    结果，客户常常不需要完全了解解决方案。同时，Marconi要从减轻三级技术支持人员的角度考虑，让他们负责评价解决方案的内容会立刻将他们变为技术作家。

    Marconi还面临文化问题。“世界不同地方有不同的业务需求”，Demiral说，“美国人常用的业务惯例在其他地方也许就不那么普遍”。例如在欧洲，知识库系统的价值不太容易被接受，但是一旦雇员们看到客户在使用系统解决自己的问题，他们就加入进来了。这种经历已经成为Marconi推行知识管理方案的一部分。“有时候我们需要不断地介绍知识管理的概念，验证它们，然后才能向前推进”，Demiral说。

    为确保技术支持人员不断的为知识库提供新的知识，Marconi采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的一部分。”