2004年3月6日，AMT上海站沙龙讨论了一个极为有意义的主题——如何营造知识共享的文化。关于这个问题的讨论触发了笔者一些思考。愿在这里把这些思考同大家共享，也算是在实践知识共享的行为吧！

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在企业中营造一种文化，首先应该弄清楚什么是企业文化，对企业文化形成的过程有一个大致的了解。

什么是企业文化？简单地说，企业文化就是一组价值观以及同这些价值观相一致的行为。作为企业文化的价值观是被企业全体成员所共同拥有理念或价值观，它们在不知不觉中支配着全体成员的行为。它们不是写在纸上、贴在墙上或挂在嘴上的价值观，而是全体员工用行为去实践的价值观。在一个企业中，如果员工会想客户之所想，急客户之所急，千方百计地让客户满意，那么这个企业就具有“客户第一”文化的，即使在企业的任何一个角落中都看不到“客户第一”的字样；反过来，如果一个企业中到处贴着“客户第一”的标语，而却没有为客户着想的行为，那么这个企业就没有“客户第一”的文化。

按照这种对于企业文化的理解，所谓知识共享的文化，就是对“知识共享有益于企业和个人的发展”这样一种价值观的广泛认同，以及实践这一理念的行为。营造知识共享的文化就是要让这种价值观深入到全体企业成员——从高层管理者到基层执行者——的心中，使全体成员自觉地，甚至是下意识地，用这一理念指导自己的行为——自觉地共享知识。

怎样营造知识共享的文化？怎样才能把知识共享的理念植入到全体成员的大脑中，使它成为他们行为的指南呢？为此，我们有必要了解一下组织文化形成的过程。麻省理工学院著名的组织行为专家埃德加?沈（Edgar Schein）曾经向我们展示了这些理论发展及最后形成企业文化的过程。他指出，每个组织在成长之初，都会经历这样一个时刻，一群人在这个时刻需要完成一件事情。面对这个任务，他们群策群力地想出了应对这一挑战的办法。如果他们的努力失败了，下一次碰到同样的任务时，他们就会倾向于想另外一个办法来做这件事。如果他们的方法成功了，下一次碰到同样的任务时，这组人就会倾向于用同样的办法来做这件事。如果他们的方法这次又成功了，那么，下一次再碰到同样的任务时，他们就会更加倾向于用同样的办法来做这件事，如此反复。最后，如果一群人一次又一次地使用某一特定方法成功地处理了反复发生的事情，他们就会简单地假定这就是他们办事的方法。当人们根据假设而不是通过辩论和决策来选择办事方法时，这种办事方法就成了企业的办事规则，它所体现的价值观就成为了企业文化的一部分。

简单地说，如果一种价值观念，在企业发展的历史中被反复地证明是成功、正确的，那么这种价值观就变成了企业文化的一部分。因此，营造知识共享的文化，需要用大量的事例来证明，“知识共享有益于企业和个人的发展”这样一种理念是一种好的理念。这种事例不是从道听途说得来故事，而是亲身的经历。这也就是说，只有让组织的成员多次反复地品尝到知识共享行为的甜头，知识共享的理念才能深入到他们的心目中，才能形成知识共享的文化。没有知识共享的行为，永远不会有知识共享的文化。

所以，营造知识共享的文化必须从改变行为开始。换而言之，营造知识共享的文化就是要创造一种鼓励知识共享行为的环境，让知识共享的行为在这个环境中产生并且反复地获得成功。

创造这种环境需要从一下几个方面着手：

1.  阐明知识共享的意义
2.  定义知识共享的行为
3.  提供知识共享的资源
4.  制定知识共享的激励机制
5.  持续推进知识共享

阐明知识共享的意义

知识共享是手段，不是目的。任何知识共享的举措必须有助于企业解决其面临的外部发展问题和内部整合问题，有利于实现企业的战略。在决定进行知识共享之前，必须回答这样一些问题：为什么进行知识共享？知识共享对于企业的生存和发展有什么益处？不进行知识共享的后果是什么？只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时，知识共享的建议才有可能会被接受，人们才有可能愿意去尝试知识共享的行为。

知识共享的好处有时并不一定每个人都可以很快就能理解。因此，知识共享的意义需要反复地宣传。有经验表明，在组织中，一种主张往往需要重复五到六遍才会引起大多数人的注意。让人了解一种主张更是需要多次的互动交流才能完成。

为了加深印象，最好能用事实来说明。我们可以举出员工亲身经理的具体事例，借助统计数据来说明问题，也可以请客户进来表达他们的抱怨，还可以派代表到成功进行知识共享的企业去感受知识共享带来的好处。总之，要让员工（如果你不是老板的话，那就还要让老板）真正认识到，目前企业所遇到的问题，是由于缺乏知识共享所造成的，解决这些问题已是刻不容缓，而知识共享则是解决这些问题的钥匙。

定义知识共享的行为

阐明知识共享的意义，还只是让人们认识到知识共享的必要性，解决的还只是认知问题，并没有告诉人们应该怎样进行知识共享。为了进行知识共享的尝试，我们还需要回答三个问题，这就是：“什么”、“怎样”和“谁”。

回答“什么”的问题就是要弄清哪些知识需要共享。一个人知识是多方面的，一个企业的知识也是多方面的。而知识共享是有成本的。不分青红皂白地去共享所有的知识，既没有意义，也没有可能。需要共享的应该是对企业运营具有重要意义的知识，是企业为客户创造价值所必须的知识。

回答“怎样”的问题就是要明确知识共享的行为，让大家弄明白应该怎样做才是共享知识。是通过正式的知识交流会议来共享知识，还是通过非正式的讨论？是通过书面报告，还是通过言传身教？不同的知识，其共享的方式可能不一样；同样的知识在不同的企业，其共享的方式也可能不一样。知识共享的方式不能照搬照抄。

回答“谁”的问题就是要让每个人知道应该同谁去共享知识，即什么样的知识应该同谁共享，不能同谁共享（不能泄密）。

在员工认识到知识共享的意义之后，知识共享的顾问可以对员工进行辅导，让他们自己为这三个问题寻找回答。相对于由少数人闭门造车而言，这种做法能够发挥知识的生产者和使用者的积极性和智慧，使得对于三个问题的答案更加符合企业的实际，从而减少知识共享所受到的阻力。

提供知识共享的资源

为了知识共享的行为得以产生，必须为这种行为配备必要的资源。这种资源包括两方面：组织资源和技术资源。

组织资源包括知识共享所必须的制度、组织结构，人员的配备。建立知识共享社区、改变组织构架、以项目组的方式进行运作、设置专门的知识管理部门、配备专职的知识管理人员、把知识共享活动记入工作量、定期召开知识交流会，这些都是为知识共享提供组织资源。

组织资源的一个重要内容是组织文化。文化是一种价值观体系，由相互关联的价值观构成。把一种新的价值观（知识共享的价值观）引入到一个文化中来，可能需要对整个价值观体系进行调整，否则新的价值观可能会被现有的某些价值观所排挤。例如，在一个突出个人作用、强调个人间竞争的企业中，知识共享就可能难以推行，因为共享与竞争的理念是相互对立的；在一个把老板的利益同员工的利益对立起来的企业中，知识共享也可能难以推行，因为员工担心把知识共享之后就失去了同老板讨价还价的本钱。所以，营造知识共享文化，必须对现有文化进行分析，弄清楚现有文化中哪些要素是有利于知识共享，哪些要素有碍于知识共享。让有利的文化要素充分地发挥作用，改变或者清除不利的文化要素。这就是从文化的纬度上为知识共享提供资源。不幸的是，这一点往往被忽视。

技术资源指的是进行知识共享所必须的技术手段，如知识管理软件、内部网络、场所、多媒体设备等。技术资源的另一层含义是关于知识共享技能，不仅包括使用知识共享技术手段的技能（如软件的使用技能），而且更重要的是对于知识进行概括和总结的技能以及沟通的技能。对于知识进行概括和总结，人们总以为这是一件容易的事情，事实并非如此。只要注意留心一下各种“使用说明书”，特别是家电产品的说明书，就很容易体会到这一点。有效地沟通，对于知识共享也十分重要，一个缺乏内部沟通技能的团队不可能有效地共享知识。

提供资源首先得识别对于资源的需求。在回答有关知识共享行为的三个问题（“什么”、“怎样”和“谁”）的过程中，就可以开始对资源需求的识别。例如，在回答“怎样”的问题时，我们可能发现，知识交流会议是共享知识的好方法，于是也就识别了一种对资源的需求，即需要给知识交流会议留出时间。又如，在回答“谁”的问题时，我们发现要同处在不同地区的同事共享知识，这时，远程的计算网络和“群件”（group ware）肯定是必须的资源。

制定知识共享的激励机制

如果说前面几步所做的工作是为营造知识共享的文化铺路的话，那么，这一步就是为营造知识共享的文化提供前进所需要的动力。因为，员工进行知识共享的行为得不到合理的承认，知识共享就缺乏原动力。为了让员工实践知识共享的行为，必须回答另一个问题，那就是：“知识共享对于员工有什么好处？”制定激励机制就是为这个问题寻求答案。

首先，制定激励机制要让员工对于企业建立一种信任，即相信“教会徒弟，不会饿死师傅”。只有建立了这样一种信任，员工才会有安全感，有了安全感，其它的激励手段才能起作用。

其次，制定激励机制要把不公平的知识交换变成公平的。不同的员工从知识共享中得到受益是不一样的，有些员工在共享的过程中可能只有知识上的付出，没有知识上的收入。对于这部分人而言，知识的交换是不公平的。这种不公平需要通过激励措施来弥补。

第三，制定激励机制要让所有共享知识的努力都得到承认。共享知识给每个知识的创造者增添了额外的工作量，这种额外的工作应该得到正式的承认和补偿。否则，人们就会以“多一事不如少一事”的态度来对待知识共享。

金钱是激励的重要手段，但不是唯一的手段，是最容易但也是最昂贵的手段。它的作用是可以立竿见影的，但也是有限的。因此，在制定一般性的金钱奖励方案的同时，还需要因人制宜地制定个性化的非金钱激励方案，这对于领导能力是一种挑战。在设计知识共享的激励机制时，要想办法进可能地让知识共享能够给员工带来自我价值实现的满足感，让知识共享成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的要求。对于“知识共享对于员工有什么好处”这个问题思考得越全面越深刻，制定出来的激励机制就越有效。

好的激励机制还需要合理科学的考核标准。不合理的考核标准可能使知识共享误入歧途。假如我们仅以递交知识报告的篇数和篇幅来作为知识共享的考核标准，那么，在我们的知识库中将充斥着冗长乏味、空洞无物的大块文章。

持续推进知识共享

一种价值观要在反复地被证明是正确的之后才能进入一个企业的文化之中。因此，知识共享文化的形成是一个漫长的过程，需要在一个始终如一的大目标下进行持之以恒的努力和尝试。如果在取得初步成果之后就宣布知识共享文化已经形成，从而对知识共享的行为不闻不问，不再对知识共享的行为进行支持和表彰，不履行所做的承诺，那么刚刚出土的文化幼苗就会因为缺少水份和养料而萎缩，最后死去。这时，知识共享的理念就会被弃之如敞履。下一次营造知识共享文化的尝试将会数倍地艰难。

持续推进要及时总结和宣传知识共享所取得的成果。企业文化是企业过去成功经验的总结。要让知识共享的理念变成企业文化的组成部分，必须不断地总结知识共享所取得的成就，让人们看到知识共享给企业和个人带来的好处。为了能够让知识共享的好处尽快地体现出来，进行知识共享应该先易后难。先在那些容易产生效果的地方开始知识共享，让人们建立对于知识共享的信心，形成一种动能，然后再借助这种动能去在比较困难的领域开展知识共享，引出更多的知识共享行为，使更多的人来进行知识共享。

值得注意的是，对成就的总结必须实事求是，既要报告好消息，也要报告坏消息。好的消息不能夸张，坏的消息不能缩小，因为任何弄虚作假的总结对于文化的形成都是致命的。

持续推进还要不断解决知识共享过程中的问题。进行知识共享的文化是一种创新，需要不断的尝试。尝试就意味着会有失败。因此，推进知识共享不仅需要鼓励员工去尝试，而且还要在尝试失败之后，帮助他们重新树立信心，获得继续进行尝试的勇气和动力。

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营造知识共享的文化是一场变革，它的目标是改变人的观念，达成这一目标的桥梁是改变行为，最有效的方法是变革管理。自觉地将变革管理的理念和方法运用于知识共享文化的营造，可以收到事半功倍的效果。

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