2004年，巴克曼实验室再次荣膺由Teleos举办的“全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）”。作为一家工业水处理领域具有业界领先地位的制造商，巴克曼实验室与通用、英国石油、惠普、施乐等国际著名公司一样通过知识管理提升了企业竞争力，为客户提供了更好的服务。

从1992年巴克曼实验室引入知识共享系统后，这家在我们看来“很传统行业”的企业通过知识管理增强了产品创新能力，进行了从严重依靠产品到更加注重客户体验的转变，提高了客户满意度和企业效益。巴克曼实验室及其母公司Bulab控股在知识管理领域实现了许多被后来者们誉为“最佳实践”的知识管理案例。 巴克曼的这些早期成就受到学者和研究机构的广泛研究，鲍勃·巴克曼因为它的努力也得到了许多荣誉（例如Bob Buckman在1996年就荣获年度商业智能知识管理领导奖。主要表彰他在目标设定、沟通绩效方面的杰出贡献和身先士卒的榜样作用。 ）。但是巴克曼实验室在鲍勃·巴克曼（Robert Buckman）退休后并没有结束自己的知识管理实践，而是在已有基础上继续深入，积累了许多经验！

鲍勃·巴克曼于1996年退休，史蒂夫·巴克曼成为公司首席执行官，接管公司日常运营。2000年，凯西·巴克曼·戴维斯成为董事会主席。新领导带来了崭新的领导愿景，他们强调建立简洁、易学、易用的商业流程并促进这些流程的标准化。在20世纪90年代初，巴克曼实验室开始重新审视原来那种严重依赖产品的商业模型，在90年代中期，该实验室很快地转变为采用一个重视客户亲和度的商业模型。该模型通过对产品进行定制从而为客户提供最好的价值。在这种经营方式下，员工们被鼓励使用个人和公司的知识与能力去为客户实现价值。 他们应用知识共享系统K'Netix，从而迅速提升了为全球客户提供定制解决方案的能力。

持续推进变革

虽然K'Netix知识共享系统取得了成功，但在其开始运行仅仅几个月之后，巴克曼实验室的知识管理推动者们便开始懂得，这套系统使他们有了一个新的基线，但这并不意味着可以放弃对持续变革和业绩增长的追求。下一步，他们又开始探索，如何使先进技术和传统的培训与开发流程之间形成互补。

到1994年，他们推出了第一个由新技术推动并实现的多语种支持的培训课程。该课程取代了几个传统培训课程，也对一些暂时不能取代的传统培训课程形成了支持。 随着为员工提供电子学习的能力和力度的增加，他们继续对新理念和技术进行革新与试验。1997年，巴克曼实验室建立了Bulab学习中心，该中心引发了新的学习方式，并对原有的培训和开发模式形成一个挑战。在学习中心，人们的学习动机得到了强化，而该场所又提供了足够多的知识去满足这种学习动机。这种氛围与场景的营造使得学习与知识获取在个人和组织两个层面上同时得到加速，而这种加速对组织能力的提升有所裨益。

从1945年巴克曼实验室建立起，该公司就始终坚信一个信念：企业的竞争优势根植于组织知识和同事们的能力。学习中心这一模式的出现表明，这一信念依然贯彻。 为了延续竞争优势，对于所有正在为公司奉献能力、为客户创造价值的同事们，巴克曼实验室持续地为这些个人提供发展机遇与职业发展环境。通过为同事们创造学习新概念的机会，组织成员们非常易于适应知识信息的高速更新。这便是巴克曼实验室借以应对知识经济的企业文化。

散发学习工具

创建学习中心的最初目标是为各地的同事创建一个可以普遍访问的环境，无论他们身处何地，都可以借助学习中心进行培训、教育和学习知识。学习中心最初仅仅专注于提供那些必须通过技术手段才能实现的培训方案。但没过一年，他们意识到一种混和的方法更加有效，此后的培训方案不带体现着最优秀的技术，还加入了必须有人员参与才能实现的特色。

不同地理位置的分支机构之间借助网络联系，全球各地设立的众多分支机构使巴克曼实验室成为多元文化的团体。各地的合作伙伴与他们一起工作，创造并优化了一些分布式学习方面的产品和服务。巴克曼和Bulab学习中心是新理念、新产品和新的运作流程的孵化基地。

对于所有的改变公司文化的行为,管理层的支持对学习中心的成功起了至关重要的作用。最初董事会主席罗伯特·巴克曼设置和资助了学习中心。现在学习中心由公司首席执行官史蒂夫·巴克曼先生负责,这个机构如今在公司关键战略性行动和企业文化的形成中发挥重要作用。学习中心与管理层的关系，已从前者对后者的完全依赖转变为更加成熟的相互依赖。

想客户之所想

到1998年，巴克曼实验室发现他们的企业使命已不能很好地体现客户至上的思路。在知识共享系统上，巴克曼实验室的员工开始就这一话题畅所欲言。包括管理层在内的各级同事们展开了热烈的讨论，有时讨论激烈得火花四溅。根据客户至上的思路，我们的下一个具体的使命应当如何描述？讨论结果如下所述：

巴克曼实验室的全体同事, 将通过提供定制的服务与产品、对知识的创造性应用，以业界独有的优秀表现和明显节约的成本，为客户提供高品质产品与服务。

只有掌握熟练技能的、知识渊博的人才能完成对知识的创造性应用。在新化工技术和业务流程两方面不断对同事们进行培训，以提高他们在客户服务方面的表现。实验室的知识管理推动者不但要敦促员工们进行终身学习，还要对新进员工们进行广泛培训，无论他们在全球哪里工作。除了传统意义上的培训方式，学习中心的全球远程学习方案使巴克曼实验室能够及时地、有针对性地提供各种知识、辅助同事们的工作。这确保了各地员工都完全可以胜任其工作。

创造更智能的工作流程

巴克曼实验室希望自己的商业流程能够表现出知识丰富的特征，对知识的创造性应用在引领我们追求这一目标时也起到了作用，这些流程不再单纯围绕“具体的、特定的产品”进行运作。客户在该产品的应用中有可能遇到方方面面的问题，巴克曼实验室期望他们所设计的这些流程将会对客户解决这些问题有所帮助。他们所设计的每一流程都不是针对某一产品的某一特定问题，都可被重用。如此一来，一旦员工与客户理解了一个这样的流程，他们便可以，并与其他人分享其中的知识。下面是一个可重用智能流程的例子。

一个体现客户至上思路的可重用流程范例

1998年，为了帮助一家弃用其他供应商转而使用巴克曼产品的客户顺利完成过渡，巴克曼主持召开了一次过渡期研讨会。通常情况下，企业将为变更供应商支付高昂成本，而且还要在此期间面对内外交困的棘手局面。巴克曼所设计的流程不但将过渡时期的种种负面效应降至最低，还有效控制了过渡时期困难局面带给员工们的恐惧心理。不仅如此，通过研讨会这种形式其实使得一次有可能带来消极后果的过渡转而成为了富有建设性的转变过程。在企业运作的变化当中，巴克曼借助局面变化背后潜在的力量尝试新的理念、为企业设定新的目标、开发出了新的运作手段。

巴克曼对流程进行了清晰的定义。参与到这样一个流程中，客户们感受到，自己可以掌控局面，尝试变革的过程安全平稳。巴克曼确保了客户获益于这种平滑过渡，而这种为客户着想的做法使得巴克曼更快地从新业务中实现了利润增长。这种满足客户需求的能力证明了巴克曼究竟是怎样创造竞争优势。

1998年，巴克曼实验室着手开发一套有望得到广泛应用的流程，到今天，这一开发仍在持续。这一开发的主要参与者是他们的一位关键合作伙伴，其在业内的销售经验已有三十余年。针对销售和客户服务业务，该合作伙伴将精湛的业务知识、得到实践验证的关键流程进行浓缩，创造出了需要的简练流程。巴克曼实验室的员工中大约半数从事销售工作，没有哪位推销员愿意把时间浪费在冗余的工作流程当中，流程越简练，越容易在实践中得到采纳。不论是客户还是自己的推销员，大家都接受这样的观点。很偶然地，他们意识到，只要满足了商务需要，即便是最简练的操作流程也会为企业带来巨大的回报，并非只有貌似功能齐全的复杂办事程序才会带来这样的回报。

使流程的成功清晰可见

巴克曼实验室力争使每个人都能看到企业的成功，这是决定了流程成败的另一关键因素。按照学习风格进行划分，有人喜欢借助图表等媒体资料学习，而有人则倾向于阅读文字资料。推销员大部分都是前一种学习风格。如果无法让一个流程的操作方法和效果清晰可见，该流程被推销员们采纳的机会就会大大降低。进而，推销员也就更难于向客户示范该流程。美国军方首创了“事后总结”方法，在应用这一方法时巴克曼实验室也融入了自己总结出来的工作原则。“事后总结”的实现方法并不繁杂，却可以帮助进行“反思式学习”。

对于巴克曼实验室的商务流程而言，“事后总结”是不可缺少的标准环节，而这一学习方法也与“事先规划”相得益彰。不过，这一方法在视觉表现力上有所欠缺。因此，他们对该方法进行了创造性发挥。用教学设计部门经理卡特琳娜·沃克（Catherine Walker）的话讲，“推销员们总是风尘仆仆，我们的新方法是从他们的行动中总结出来的。”

这种对“事后总结”的创造性发挥与“内部营销”紧密结合，而后者是保证不断取得成功的另一种关键因素。成功奏效的工作流程被我们视为新产品，我们会全力推销这些流程。例如，他们在使用“事后总结”方法时在其中融入了自己组织的特色，并将其称为“巴氏事后总结”。他们曾设计了一个标志，标志的图案是一个人纵身越过一道高高的横杆。那道横杆意味着，我们必须不断用更高的标准要求自己。他们同时还制作了光盘和一本三折叠的小册子，里面包含了一些教学材料和演示文稿，这使得人们通过电子文档和比较传统的阅读方式下进行学习。另外，他们还将“巴氏事后总结”及相关行为指导内容进行浓缩，最终结果被做成了塑封的彩色小卡片。所有这些学习材料都有西班牙语、葡萄牙语和法语版本，目的是试图让更多人了解这些流程，试图将其推广到更多的地方。

在推广这些工作流程时，他们首先把光盘、指导手册和相关传单分发给经理们和身负重责的中层管理人员。两周后，基层推销员们得到新产品介绍以及获取更多相关信息的方法。但在向推销员们提供进一步信息之前，他们先散发关于“巴氏事后总结”的塑封卡片。我们把这些卡片摆放在一些桌子上以便路过的同事自行领取。令人吃惊的是，他们的首席执行官史蒂夫·巴克曼（Steve Buckman）也取走了一张卡片。在一次会议上，他手拿卡片告诉大家：“这使人们明白我们需要什么样的工作流程，简直太完美了。”当一些同事去世界各地的运营公司公干时，我们也请他们带上这种卡片并向各运营公司分发。“巴氏事后总结”很快就会随着卡片在各地分支机构中掀起一阵热潮。

“巴氏事后总结”带来了一场完全出乎意料的收获，其中最令人震惊的就是这个方法的多功能性。标的比较、会议、培训、流程定位、项目结束后的回顾总结、针对财政报告准备的一年一度的回顾、甚至是我们向高级管理层和董事会进行汇报的年度总结报告，在如此之多的活动中都用到了“巴氏事后总结”。而每次尝试，都获益匪浅。

满足客户的需求

巴克曼实验室在工作计划的安排上强调整体性，这在客户关系方面为他们带来了意外的收获，一些客户正在考虑或已经在知识管理和组织学习方面做出了尝试。由于客户们对巴克曼实验室的成功有所耳闻，便会向他们求助。这使他们有机会以一种新的方式去增加客户亲和度、去贯彻自己的整体战略。讨论一个组织的需求时，他们总是要不可避免地谈到商业战略和驱动力问题。当巴克曼实验室的人与客户就其组织需求问题进行探讨，彼此之间的关系日益深入，这使他们从现有客户身上得到了更多的业务。更妙的是，这种好处还不仅仅来自于当前的客户。他们在知识管理和学习流程方面的良好口碑为我们创造了开发潜在客户的机遇。对巴克曼实验室而言，知识管理方面的经验和才能是一项竞争优势。如果没有这项优势，他们可能根本无法扩展更多的客户。

对于学习带给巴克曼实验室的回报，史蒂夫·巴克曼决定尽可能将其最大化。他还希望我们能够具备与外界共享我们的成就，这种共享有三个目标：

1.与客户协同工作；

2.在巴克曼实验室内部不断促进学习；

3.我们的行动要具备盈利能力。

与客户协同工作 – 无论是当前客户还是潜在客户 – 都是企业首要的目标。当企业能够与客户共同工作时，协作带给了双方新的知识，而巴克曼实验室却能够促进这些新知识在实验室内部的应用。

巴克曼的经验之谈

起始于1992年的知识管理实施历程为巴克曼积累了许多富有洞察力的见解，您完全可以在您的业务中对其加以运用。以下便是这些见解中的一部分：

·组织各个层面上的管理都必须常抓不懈、必须卓有成效；

起初巴克曼忽略过中层管理人员，但如今却意识到，除了中层管理人员，无人对基层员工对日常工作环境的行为具备足够影响力。

·留心有可能取得的意外收获、即那些最初并未规划过的收益和资源；

一旦巴克曼发现了可以取得此类收益的领域，便会对那些新资源加以有效利用。

·为公司创造简练的操作流程，这些流程应易于掌握、可复用并与商业目标相匹配；

在操作流程方面，巴克曼的专注努力已经使得知识共享大为简化。

·不要安于现状，要持续不断地革新

巴克曼时时留心审视自身在知识管理和学习方面的努力，并试图对其持续加以改进。

持续的知识管理实践

在过去的十年中，巴克曼实验室在知识管理和学习方面一直持续不断的努力。他们无论在这些领域中曾经取得过怎样的成功，一直坚持学习、不断改进并努力创造新的方法。他们还认为，有某一天，新的经营战略、市场变化、新科技的采用和世界局势的变动会带来新的需求，那个时候，知识管理系统也需要与时俱进。

永远不变的是变化，但成功的过去为巴克曼实验室奠定了一个坚实的基础，在此之上继续突破相对来说比较容易。因为有了成功的知识管理实践，在将来变化的环境中可以压缩学习曲线的长度，从而保持竞争优势。巴克曼实验室的米丽丝·鲁米增和谢尔登·埃利斯认为“我们并不确定，知识管理的旅途将在何处转向。但到目前为止，路上的艰辛物有所值。”

来源：KMcenter