记得几年前大家基本上把KM归属于企业战略信息化的范畴，这个划分到今天也是能站得住脚的，但随着国内知识管理应用实践的增多，空谈战略维度对于企业用户来讲来的太慢，太多执行部门层级的KM专员倒是希望KM能回归到业务层级的支撑，甚至在KM系统中涵盖业务系统的支撑功能。

KM到底是“关注人”还是“关注事件”的讨论应该很难站在组织的背景下说出个完整的道理，KM本身就是把人、流程和知识关联起来的过程管理，从流程维度不难看出人仅仅是知识运用者，而知识是方法的记载形式，企业运行的过程还得是流程业务层级。

务实的、更朴素的KM是不是就是带有K功能的业务系统呢？敢于实践和真正认知KM本质的CKO们可以回答，实用的KM系统就是带有K化的业务系统。

笔者曾经几年前参与过几个国家级研究院的知识门户项目的咨询设计和系统推广工作，一度也和这些单位的CKO成为基于KM的挚友，大家共同的认知就是在KM的三核心组件：人、知识、流程中，尤其是人和知识在知识密集型单位中看似人员素质极高和知识内容海量，但都在于共享交互不繁荣，单纯拉动人去参与KM，单独从知识维度去推动，现实操作是难于上青天，什么原因呢？

知识密集型组织的人员，可以说是真正的人才吧，个个是某个细分维度的“知霸”，容不得侵犯更不会主动分享，极少有开放型的这类人员，这里面似乎有很多人伦和社会学的道理，总之大家都是和我一样的感受，知霸们很少开放自己的知识。我们硬要打破这一潜在的特质，带来的反映我想也很会强烈，大家不理解、不配合、甚至抵制。因为触动了灰色的知识价值奶酪。

知识密集型企业的知识，绝对可以说说成就是直接资产，看《战略地图》中的说法，一个组织70％是无形资产这个企业就是战略力和生存力极强的组织，比如IBM。既然是核心资产，那就动不得，或者动起来很复杂，我们动不动在过去推广KM中提出所谓的“知识资产”是目标，但不一定是我们当天就要实现的，是个过程。

在研究院类型的组织中，索性我们就设计了融知识管理和科研咨询工作平台一体的知识协作平台，实现知识员工在知识平台上的有效工作，把业务优化放到第一位，淡化知识管理的提法，反倒非常容易把咨询业务平台用的很好，在应用过程中也就瞒天过海般的启动的KM的第一步。这点我们完成可以借鉴到企业的技术中心、营销中心等知识型团体的KM应用中。

尽管我们把人和知识融入管理体系中是个路漫漫的行为，但我们可以考虑最简洁的落地KM的办法就是把K和流程结合，和每个用户角色结合，实现业务优化，优化的一个特点就是融入了K的实质。近些年的KM实践有很多是基于KM的客户服务系统、基于KM的crm系统、基于KM的ERP系统、基于KM的PDM系统等，国内也有一批实践的用户，从自身产生的效益来评估大大超过了非K的业务系统，道理很简单，K化帮助系统推进，把业务系统推了起来，实现预期的业务管理提升的目的。谈到这里，还原KM系统本是“业务系统”大家也能心平气和的理解了。

KM粉丝们经常谈一个大家都很接受的观点，就是那一天大家在组织内不单独提KM了，但是知识化的痕迹很明显，那就是K成功了，K融入过程中。

K不在了，只有K化的业务。