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学习型组织需要学习型领导

2007-11-11 22:32

 

现在企业都在热谈“学习型组织”、“知识管理”、“五项修炼”等，但真正成功达到境界的似乎还没有。问题的关键在于：缺乏“学习型领导”。因为企业的最高领导的性格决定了企业的文化，组织形态。没有鸡，就没有蛋。但如果有一家企业像孙悟空感化天地灵气、从石头变为了猴子那样，真变成了学习型组织，其力量将是“齐天大圣”一般，无人能敌。

创建“学习型组织”不是一件容易的事，能否成功取决于很多因素。我认为，该组织是否具备一位“学习型领导”或者是一个“学习型领导”的群体，可能是决定其成败的关键因素。

美国的GE公司为何取得今天这样的成功？与它具有一位“全球第一CEO”是分不开的。这位CEO正好就是“学习型领导”中的榜样。

韦尔奇一直强调GE是一个无边界的学习型组织、以全球的公司为师。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”

韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。

在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

美国著名管理学家彼得曾指出，现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，这就是学习型政府和学习型企业的脱颖而出。因为未来社会唯一持久的竞争优势就是“有能力比你的竞争对手学习得更快”。新型政府和新型企业的工作者必须是“真正的学习者”，是“对知识优秀的获取者”。

GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动。所有愿意对解决问题贡献力量的人都可以参加这次活动，从高层到低层不分界限。在会上选一个人主持，不能只说问题而要说建议，建议提出来后或者同意、或者反对、或者拿出新的建议。这个机制很有效果，建议提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应。

波音公司的培训方式可以称之为“在实践中学习”。它把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。波音建立了一个领导培训中心，其核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等。这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训，以帮助经理们在工作中做出正确的决策。在这个领导培训中心里，没有考试、评估和报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系，就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快，因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。

所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想，一个课程四五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这样就可以创建一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。波音公司前CEO菲力浦·康迪先生曾经说过，借口离不开岗位而不参加学习的人只有两个结果，一是你带的下属认为你不称职，因而必须把你换掉：二是你对现在的职位太看重了，将不会再给你新的机会。

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