一、体系结构

    知识管理主要包括知识管理主体、知识管理工具和知识管理客体三要素。人是知识的载体，在知识管理的三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而能更有效地开发、传播、共享、创新和应用知识，具有能动性和灵活性，是知识管理的灵魂和关键”。

    目前在美国和欧洲的许多企业中，已经任命了知识主管(CKO，Chief Knowledge Officer)来领导企业的知识管理。于是有人认为知识管理的主体就是企业内的知识主管，但就一些进行知识管理成功的企业的实际运行来看，企业知识管理主体不仅仅是单独一个CKO，而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体。

    在知识管理主体结构中，CKO是高层的领导者。在麦肯锡咨询公司和通用电气公司中都已经任命了CKO，他们在职务上要高于信息管理、人力资源等部门的领导，直接向企业的总经理或首席执行官汇报工作。

    知识项目管理者在知识管理主体的层次结构中处于中间层次。实际上知识管理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。知识管理工人是那些把知识管理作为他们日常工作的基层工作者，在企业内专门供职于知识管理部门。现在国内很少有企业拥有适当数量的知识管理工人。但在国外一些成功进行了知识管理的企业中已经配备了一定数量的知识管理工人，如在拥有500名员工的Andersen咨询公司中有200多个知识管理工人，可口可乐公司本部也拥有了相当数量的知识管理工人。

    专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员。工业工程设计者、商业分析评价师、工程师甚至秘书、工人和售货员才是知识管理中最重要的人员。他们要在日常工作中创新、共享、传播和应用知识。一个成功地进行知识管理的案例是美国的HAPARREL钢铁生产企业，在这个企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，即便是钢铁生产线上的工人也要求知晓客户的需求，并要参加技术研讨会和编写生产经验。从这个角度看，知识管理确实已经成为该企业全体员工日常工作的重要部分，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。

    在知识管理中，各个主体都要通过企业知识管理信息系统进行彼此的联系。知识主管是整个企业知识管理的决策者，他要了解外部信息，沟通与外界知识提供者的联系；当一个新的知识项目被提出时，他要选择合适的知识项目管理者，并为知识项目的研究开发创造良好外部环境。知识项目管理者是企业知识管理的中层领导者和具体指挥者，他们之间要相互合作，交流信息，同时接受知识主管的领导和监督；知识项目管理者还要整合知识管理工人组成知识项目小组，协调知识工人之间的关系。知识管理工人和其他员工是知识管理主体的基础，是知识的实际开发者、传播者和应用者，他们要负责管理生产、销售、财务、人力资源和社会关系等各方面的具体知识。由此可见企业知识管理主体是一个多层次的结构体系。

二、基本职能

    1、CKO—企业知识管理的关键

    知识主管(CKO，Chief Knowledge Officer) CKO负责企业的知识管理策略的运作。许多企业通过聘任CKO开展KM项目， CKO建立可以获取并重新使用企业知识的程序，通过有效的知识管理为企业的成功做出贡献，致力于整合企业的智力资源支持企业的商业目标。

    正如CFO管理企业的财务资源，CTO管理桌面计算机、数据库和网络，CKO负责推动知识传递的进程。他们拥有“硬”技术能力和“软”的人际交流能力，这样，CKO有两个主要职责：设计企业信息入口和其它IT知识基础构造；建立知识共享的企业文化。例如，Science Applications International Corp的CKO，前英国石油公司（British Petroleum）的知识主管 Kent Greenes，建立知识管理程序，并在企业利润和市场共享中取得了显著成效。Greenes作为CKO赢得了声誉，1998年他为BP节省了2亿6000万美元。CKO通过类似节省开支和促进生产力方面证明他们存在的价值，CKO的职业保障是他们展示其为企业取得可量度的结果的能力。

    知识管理作为管理智力资本的商务哲学在19世纪工业家关注物质资本的同时受到关注。CKO在快速变化的环境里，管理企业有价值的知识。在这个过程中起作用的因素包括：

    全球化与商业循环的加速 全球化与加速的商业循环是经济由工业时代向信息时代转变的两个重要结果。目前的商业时代的特点是快速变化和竞争激烈。成功的企业通过市场创造新知识、在企业内部实现知识循环、快速更新产品与服务对这些挑战作出反应。CKO创造加速创新速度和刺激产品推向市场的条件。

    网络化的组织 网络通过更广泛的散步信息打破了组织的层次。企业向以团队或者项目为基础的模式发展。这些团队往往具备交叉功能，呈分散分布。创新发生于这些内部有区别的团队为共同目标合作工作的过程中。CKO制定策略帮助基于团队的企业的内部交流与相互学习。

    企业知识管理各个主体在企业的知识管理中都有自己独特的职能。对于CKO来说，作为知识管理主体的首脑，其职能是复杂和多样的，具体包括：

    ◎营造崭新的企业文化

    知识主管首要的任务就是有效地提倡和宣传知识的作用，使得企业文化和企业员工对知识的态度都能发生明显的变革，只有这样才能使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。CKO是企业文化转变的代理商。在一些领域，信息就是力量。地位属于知识的拥有者，而不是知识的分配者。CKO改变了这种已有的、固定的不信任的氛围。员工必须相信他们所获取的信息是正确的，他们所提供的信息也将被恰当的使用。

    ◎设计、构建企业的知识管理基础设施

    知识管理的基础设施包括企业的图书馆、知识数据库、人力资源网络、企业内部通信网络系统、研究中心和知识自生组织体系等。知识管理工程包括网络、合作技术和信息恢复工具。这些将应用于企业的知识创造名录、知识共享组件或者建立企业入口方面。CKO关注创造技术基础以鼓励个人发展和企业内部的共享。

    ◎管理知识资本

    CKO的出现是要面对内部、外部的商业压力，包括财政目标的要求、全球化进程和商业循环的加速。从财务角度考虑，知识是资本的主要资源。股票分配交易是企业物质价值的许多倍，这就是所谓新经济企业的现实。知识主管要利用金融分析方法或“轶事法”来度量和评价企业的知识资本。知识主管必须能够确定进行知识管理给企业带来了多少收益或为企业节省了多少开支。例如，甲骨文公司的股票价值与它全部资产负债能力的比例是17：1。这种存在于市场与注册价值的对比说明了企业的真正价值是它的知识资本。

    ◎创造对话

    CKO是设计师和建筑师。他们建立全面知识共享系统并推广到整个企业。他们建立将企业内部同级别的不同团队整合起来的程序。CKO制定将数据库内的、遗留下来的、文件柜内的、内部网上的、员工的非正式知识等不同类别的信息结合起来的日常工作规范。 CKO改变了企业已有的工作方式。他们将知识管理策略整合到企业的日常工作当中。例如，推广隐含知识的交流，CKO设计了空间推动谈话和员工接触的机会，包括物理空间和实质的空间。CKO创立学习中心，建立休息空间、电子工作空间，为员工交流、共享思想提供场所。沟通与企业外界知识提供者的联系，并和他们签定相应的协议。从企业外部获得知识已经成为许多企业的一项重要开支，所以知识主管必须对相应的活动及其费用进行有效的管理。

    ◎设计企业的知识编纂方法

    这些方法对信息和知识进行丁关键的分类，使得企业能够把现有的知识库存和将来知识进行标示和映射。

    ◎管理企业内部的知识管理者。

    包括设置岗位，赋予相应的责权，建立专业标准，对知识项目管理者和知识管理工人进行评价。
    ◎制定企业的知识发展战略

    把企业的资源集中于企业最需要发展的知识方面。

    2、知识项目管理者（知识经理）

    在发达国家，知识工人占工人的比例超过50％。未来最成功的企业将是那些让所有员工都创造性的工作并采纳各种意见的公司。不能转变为知识经理的管理人员将被淘汰。

    达文波特在《领导层的未来》一书中写道：“未来的管理人员仍然扮演重要角色，虽然已经完全不同。促使管理人员承担的角色发生变化的唯一最重要因素就是知识工作的兴起和盛行。
”
    在旧的管理模式下，经理被看成游离于劳动力之外的独立部分，仅仅负责决策层与下层雇员之间的联系工作。但是在新的模式下，经理不仅参与决策，而且从事具体工作。

    达文波特列出了未来知识经理的八大趋势：

     （1）从监督劳动转变为亲自参与劳动。经理将“既是队员又是教练员”。在很多领域，例如法律、会计师事务所等，知识经理也是知识工人，拥有自己的客户。
     （2）从组织登记机构转变为组织社团机构。例如在克莱斯勒汽车公司，“科技俱乐部”将各有专长的新技师联合起来脚力学习。

    （3）从强加工作方案和方法转变为理解工人。由于知识工作生产是无形的，所以提高知识工人的工作效率需要深入理解他们。

    （4）从雇佣和解雇员工转变为吸收和留住员工。这就是那些最著名的知识密集型公司（例如默克、微软、麦肯锡等）之所以成功的主要原因。    思科公司为可能成为公司员工的应聘保存详细的数据材料，以备一旦有空缺或可以设置岗位时跟踪了解应聘者的技能和背景情况。

    （5）从建设劳动技能转变成为建设知识技能。所谓知识指的是学与教两个方面；因此，知识经理应当鼓励手下的员工在向别人传输知识的同时努力提高自身的技能。

    （6）从评估有形的岗位成绩转变为评估无形的知识成就。创造性原本就没有衡量公式，尤其是当这种活动大多是在家里、飞机上或是在客户办公室里发生时。衡量知识生产的办法之一也许就是看看业务材料中有多少调研成果。

    （7）从模式企业文化转变为建设重视知识的新型企业文化。管理学家认为最可取的知识型企业文化引但是快速、灵活、集中、友善而有趣。

     （8）从维护官僚机制转变为回避官僚机制。也就是说，经理应当继续充当中间人的角色——一方面保证知识工人保持高效劳动，一方面仍然满足官僚机制的需求：结果。

    知识项目管理者作为知识管理主体的中间层次，执行着知识管理的大部分具体工作，知识项目管理者一般要执行以下的管理职能：

    ◎组织和管理知识项目小组
    ◎研究和确定客户需求
    ◎管理和控制项目预算和进度
    ◎确认和解决项目问题

    3、知识工人

    知识管理工人作为知识管理主体的基础，是专门从事知识管理的基层工作者，他们的职责包括：

    ◎为企业网站编写HTML和PERL脚本
    ◎结构化或重构企业知识库
    ◎安装和维护知识自生软件的正常运行
    ◎协助非专门的知识管理者共享和开发内部和外部知识资源

    4、一般人员

        对于非专门的知识管理者来说，在知识管理中，他们的知识是企业最为重要的知识。他们要管理他们自己范围内的知识：

    ◎记录他们的工作经验
    ◎将工作经验转换为知识
    ◎利用知识进行生产
    ◎最大限度地将隐性知识转换为可编码的知识。