在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道。

    我们相信，德鲁克只不过是借用“生产率”这个过去的词语描绘未来的情形，体力劳动者的生产率和知识工作者的生产率截然不同：前者是在一定资源的情况下更快地生产更多产品，后者的问题是“创造什么？”

    知识工作者需要首先决定生产什么，如果方向错了，更快地生产、更多地生产带来的只是极低的效能（ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。效率这个词现在已经变得有些面目可憎，这种现象有点极端，但不无道理，对效率的追求往往变成对那些可以测量的、可证实、可展示的效率的追求。

    “人与其说受制于工具，不如说受制于视野。”20年前，巴斯克、艾索思两位管理学者这样开始反思西方式管理和学习日本管理的艺术。而要探讨如何提高知识工作者的效能，反思我们“看待世界的角度”同样是一个不错的起点。

    “看待世界的角度”就是我们的思维模式，就是我们对事情所做的假设。我们对世界的认识包括两个侧面：一是对整个世界的看法，譬如“看不见的手”使得经济协调发展；一是它是如何做到这一点的，也就是运作方式。尽管所有的荣耀往往归于前者，但实际上很难说硬币的哪一面更为重要、影响更为深远。

    提高知识工作者生产率的一大障碍是，他们通常过多地专注于能做什么，而忽略了应该做什么。对于能做什么，我们通常有着无限的选择机会，但是我们的时间、精力、资源却是有限的。这一观点应用于整个企业同样有效，在企业中，“能做”是“应该做”的大敌。

    “德鲁克式问句”可以帮助我们突破这一障碍。除了作为一位声名卓著的管理大师，德鲁克还是一名咨询顾问，他独自一人完成所有的咨询服务，客户包括世界各地的国家政府和世界上最优秀的公司。不过，提供咨询时，德鲁克并不理会客户带来的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”——你真正想做的是什么？你为什么要这样做？你现在正在做什么？你为什么这样做？他总是问别人：“你最想做的一件事是什么？”是的，只谈一件事，因为我们要集中精力于真正的问题。

商业思维

    提高知识工作者的生产率，我们要向内审视自我，同时对外界保持好奇心；我们要跳出藩篱、站到高处看全景，又要向深处深究事情的根本缘由；要寻找证据支持自己的思维，又要考虑可能遇到的反对，也就是要考虑对他人的影响。这是秉承斯蒂芬·柯维思维的戴夫·马库姆等在《高效经理人的8个思维》中提出的观点，他们继承柯维从人本身寻找未来之路的思路。

    从对世界的认识转换到向内审视自我，这可能有点突兀，但也很顺畅：那是“我们”对世界的认识，骄傲自大、自我保护和期待他人认可都可能妨碍沟通、导致错误的决策。膨胀的自我让我们看不到“别人可能是对的”（大多数情况是这样）。期待他人认可导致我们把想法告诉别人的根本目的的错位：希望别人接受你，让自己受欢迎，而不是请别人对你的想法进行严格、仔细的审视。在商业中，知识工作者需要的是把个人的需求融入到建立伟大公司这个更伟大的目标中去。

    没有好奇心的灵魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地帮助你。对于知识工作者来说，他们所知的一切可能带给他们解决问题的信心，但又是好奇心的大敌。已知的东西会成为过滤新东西的过滤器，如果经历和知识让我们认为已经了解某件事情，这会让我们落入浅尝辄止的思维陷阱，不能去探索未知的世界。

    如果我们的目光局限于眼前的一块地方，我们看到的往往不是真实的世界。几乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如果“象”特别庞大，我们的视野可能和故事中的盲人没有什么差别。在商业中，我们必须跳出职能岗位、人际关系和公司组织结构的框框，拥有全局思维。

    在探究问题的解决方法时，我们必须不停地往下深究，直达问题的根本。梭罗说：“与其千锤枝叶，不如根部一击。”只有挖掘出问题表象背后的本质原因，我们才能真正地解决问题。

    有效的思维模式是建立在坚实的事实证据基础上的。麦肯锡方法的核心之一就是“以事实为基础”，事实可以弥补直觉和经验的缺乏，事实可以增强解决方案的可信度。证据有两种，软证据和硬证据。软证据是描述性的、主观的，可能是个人经验、观点或故事；硬证据则是客观的、量化的数据。

    尽管有足够的事实支持，但我们仍必须考虑所有可能的影响，特别是人和事的影响。在公司中，哪些人或哪些事受到现存问题或机会的影响？设想的解决方案又会影响哪些人、哪些事？是否考虑这些问题将极大地影响知识工作者工作的效能。

泰勒的重生

    1892年，弗雷德里克·泰勒拿着小本子和秒表在工厂里记录工人做每一活计的时间，计时精确到秒。在工作分析基础上进行的合理化让泰勒成为过去100年中对商业影响最大的人，现在大部分工厂依然在享受着泰勒的遗泽。

    我们对知识工作者工作过程的认识还处在“泰勒之前”。潜意识里，我们似乎也不敢触及真正知识工作者的工作过程，那可是“知识工作”，正如在泰勒之前诗人们对体力工作的美妙幻想：工作是“高贵的技巧”。当然，也有人可能走向另一极端，把知识工作等同于体力工作。

    对于知识工作也不是没有人做过类似的研究。管理学家亨利·明茨伯格曾经拿起秒表和笔记本冲进一家咨询公司的办公室，要求总经理允许他跟踪观察一周。他后来又用类似方式观察了四个ＣＥＯ，他据此做出的研究发表于《哈佛商业评论》，获得该刊当年的麦肯锡最佳论文奖，是经典文章之一。当然，他的研究仅仅是针对管理者，而不是现在意义更为广泛的知识工作者。

    “泰勒精神的重生”并不只是适用于提高知识工作者生产率的管理研究，实际上，它对知识工作者和他们的公司本身同样非常有启发。ＩＤＥＯ公司可能是世界上最有影响力和创新能力的产品设计公司，在美国《商业周刊》2003年度最佳产品设计评选中，ＩＤＥＯ获得3个金奖、3个银奖和2个铜奖，从1999－2003年合计获得50个此奖项。

    这家公司在一次电视节目中展现了他们的产品设计过程：按照电视台的要求，他们用五天时间重新设计超市购物车。他们所做的是：同购物者交谈；向超市营业员提问题；拍摄人们购物的照片……这正是泰勒所做的。最终的设计成果出人意料：购物车的扫描仪直接扫描商品价格，使顾客免于排队交款的烦恼；车轮可旋转90度，方便推拉；大铁筐换成活动式小筐，让人可单独提筐在购物通道装东西……他们本可以简单地重新设计一下购物车，譬如采用更轻的材料等等。