在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道。

    我们相信，德鲁克只不过是借用“生产率”这个过去的词语描绘未来的情形，体力劳动者的生产率和知识工作者的生产率截然不同：前者是在一定资源的情况下更快地生产更多产品，后者的问题是“创造什么？”

    知识工作者需要首先决定生产什么，如果方向错了，更快地生产、更多地生产带来的只是极低的效能（ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。效率这个词现在已经变得有些面目可憎，这种现象有点极端，但不无道理，对效率的追求往往变成对那些可以测量的、可证实、可展示的效率的追求。

    “人与其说受制于工具，不如说受制于视野。”20年前，巴斯克、艾索思两位管理学者这样开始反思西方式管理和学习日本管理的艺术。而要探讨如何提高知识工作者的效能，反思我们“看待世界的角度”同样是一个不错的起点。

    “看待世界的角度”就是我们的思维模式，就是我们对事情所做的假设。我们对世界的认识包括两个侧面：一是对整个世界的看法，譬如“看不见的手”使得经济协调发展；一是它是如何做到这一点的，也就是运作方式。尽管所有的荣耀往往归于前者，但实际上很难说硬币的哪一面更为重要、影响更为深远。

    提高知识工作者生产率的一大障碍是，他们通常过多地专注于能做什么，而忽略了应该做什么。对于能做什么，我们通常有着无限的选择机会，但是我们的时间、精力、资源却是有限的。这一观点应用于整个企业同样有效，在企业中，“能做”是“应该做”的大敌。

    “德鲁克式问句”可以帮助我们突破这一障碍。除了作为一位声名卓著的管理大师，德鲁克还是一名咨询顾问，他独自一人完成所有的咨询服务，客户包括世界各地的国家政府和世界上最优秀的公司。不过，提供咨询时，德鲁克并不理会客户带来的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”——你真正想做的是什么？你为什么要这样做？你现在正在做什么？你为什么这样做？他总是问别人：“你最想做的一件事是什么？”是的，只谈一件事，因为我们要集中精力于真正的问题。

商业思维

    提高知识工作者的生产率，我们要向内审视自我，同时对外界保持好奇心；我们要跳出藩篱、站到高处看全景，又要向深处深究事情的根本缘由；要寻找证据支持自己的思维，又要考虑可能遇到的反对，也就是要考虑对他人的影响。这是秉承斯蒂芬·柯维思维的戴夫·马库姆等在《高效经理人的8个思维》中提出的观点，他们继承柯维从人本身寻找未来之路的思路。

    从对世界的认识转换到向内审视自我，这可能有点突兀，但也很顺畅：那是“我们”对世界的认识，骄傲自大、自我保护和期待他人认可都可能妨碍沟通、导致错误的决策。膨胀的自我让我们看不到“别人可能是对的”（大多数情况是这样）。期待他人认可导致我们把想法告诉别人的根本目的的错位：希望别人接受你，让自己受欢迎，而不是请别人对你的想法进行严格、仔细的审视。在商业中，知识工作者需要的是把个人的需求融入到建立伟大公司这个更伟大的目标中去。

    没有好奇心的灵魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地帮助你。对于知识工作者来说，他们所知的一切可能带给他们解决问题的信心，但又是好奇心的大敌。已知的东西会成为过滤新东西的过滤器，如果经历和知识让我们认为已经了解某件事情，这会让我们落入浅尝辄止的思维陷阱，不能去探索未知的世界。

    如果我们的目光局限于眼前的一块地方，我们看到的往往不是真实的世界。几乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如果“象”特别庞大，我们的视野可能和故事中的盲人没有什么差别。在商业中，我们必须跳出职能岗位、人际关系和公司组织结构的框框，拥有全局思维。

    在探究问题的解决方法时，我们必须不停地往下深究，直达问题的根本。梭罗说：“与其千锤枝叶，不如根部一击。”只有挖掘出问题表象背后的本质原因，我们才能真正地解决问题。

    有效的思维模式是建立在坚实的事实证据基础上的。麦肯锡方法的核心之一就是“以事实为基础”，事实可以弥补直觉和经验的缺乏，事实可以增强解决方案的可信度。证据有两种，软证据和硬证据。软证据是描述性的、主观的，可能是个人经验、观点或故事；硬证据则是客观的、量化的数据。

    尽管有足够的事实支持，但我们仍必须考虑所有可能的影响，特别是人和事的影响。在公司中，哪些人或哪些事受到现存问题或机会的影响？设想的解决方案又会影响哪些人、哪些事？是否考虑这些问题将极大地影响知识工作者工作的效能。

泰勒的重生

    1892年，弗雷德里克·泰勒拿着小本子和秒表在工厂里记录工人做每一活计的时间，计时精确到秒。在工作分析基础上进行的合理化让泰勒成为过去100年中对商业影响最大的人，现在大部分工厂依然在享受着泰勒的遗泽。

    我们对知识工作者工作过程的认识还处在“泰勒之前”。潜意识里，我们似乎也不敢触及真正知识工作者的工作过程，那可是“知识工作”，正如在泰勒之前诗人们对体力工作的美妙幻想：工作是“高贵的技巧”。当然，也有人可能走向另一极端，把知识工作等同于体力工作。

    对于知识工作也不是没有人做过类似的研究。管理学家亨利·明茨伯格曾经拿起秒表和笔记本冲进一家咨询公司的办公室，要求总经理允许他跟踪观察一周。他后来又用类似方式观察了四个ＣＥＯ，他据此做出的研究发表于《哈佛商业评论》，获得该刊当年的麦肯锡最佳论文奖，是经典文章之一。当然，他的研究仅仅是针对管理者，而不是现在意义更为广泛的知识工作者。

    “泰勒精神的重生”并不只是适用于提高知识工作者生产率的管理研究，实际上，它对知识工作者和他们的公司本身同样非常有启发。ＩＤＥＯ公司可能是世界上最有影响力和创新能力的产品设计公司，在美国《商业周刊》2003年度最佳产品设计评选中，ＩＤＥＯ获得3个金奖、3个银奖和2个铜奖，从1999－2003年合计获得50个此奖项。

    这家公司在一次电视节目中展现了他们的产品设计过程：按照电视台的要求，他们用五天时间重新设计超市购物车。他们所做的是：同购物者交谈；向超市营业员提问题；拍摄人们购物的照片……这正是泰勒所做的。最终的设计成果出人意料：购物车的扫描仪直接扫描商品价格，使顾客免于排队交款的烦恼；车轮可旋转90度，方便推拉；大铁筐换成活动式小筐，让人可单独提筐在购物通道装东西……他们本可以简单地重新设计一下购物车，譬如采用更轻的材料等等。

角色认知

    在所有的角度中，角色认知处于核心地位。根据责任主体的不同，有两种角色：组织角色和个人角色。

    企业是一个负有任务和职责的组织角色，一个企业有明确的使命、价值观和目标，才会有效率，这就涉及到企业对角色的认知。

    一个人，只有知道自己是谁，需要完成什么任务，有什么样的能力，负有什么样的职责，才有可能完成自己的任务和职责。这便是个人对角色认知要做的工作。

    从宏观上来讲，知识型员工个人角色的认知首先是对人生角色的认知，是一个人对人生、对世界的看法，即世界观、人生观和价值观。我们可以看到，很多历史上取得令人瞩目的成绩的人，都是有理想，有强烈的历史使命感和社会责任感的人。这些人的一生都是高效的，这种高效便来源于其对自己社会角色、人生职责的深刻认知。从中国儒家的“修身、齐家、治国、平天下”“天下兴亡、匹夫有责”思想中，我们也能体会到强烈的入世精神和社会责任感。

    从微观上来讲，知识型员工个人角色认知是对日常工作中的任务角色的认知：职责是什么？要完成什么样的任务？为什么要完成该任务？需要采取什么样的方法来完成？这些都是知识型员工在开始工作之前需要深入思考的问题。

    知识型员工在工作之初，首先要明确认知自己的角色，了解这个角色的任务、职责与工作方法。对角色的清晰认知是提高工作效率的第一步。因为一个知识型员工接受的往往是一个模糊的任务，并没有人告诉知识型员工如何去做。而做的方式的不同，会大大影响知识型员工的生产率。

角色分解

    企业角色可以分解为部门角色、团队角色、岗位角色….直到个人，如知识型员工。

    人生角色可以分解为阶段角色，阶段角色可以分解为日常角色，最后到日常工作。

    我们来看看知识型员工的日常工作如何进行进一步的角色分解？知识型员工每天要做不同的事情。比如就咨询顾问来讲，一天之中可能需要写文章、做数据统计分析、写咨询报告、收发Email……这些事情需要占用长短不一的时间，投入不同的精力。由于工作内容的不一样，做这些事要求的精力投入、思考方式也是不一样的，需要区别对待。根据角色分解的思想，我们可以根据事情的不同内容将这些“工作角色”分开，通过不同的角色做不同的事情，不同的角色也对应着不同的时间片。

    到此大家可以看到，从微观上讲，角色的分解实际和时间管理的方法具有很大的共通性，有兴趣的读者可以参考时间管理的相关原则和方法。

    但是，角色分解的思想并没有到传统时间管理的方法就止步了，而是在继续往前走。根据角色分解的思想，即使是思考一件事情，我们还是可以将思考的角色往下分解。在分析一个问题的时候，知识型员工一方面需要搜集事实和信息，另一方面要进行逻辑论证，一方面需要考虑正面的影响，另一方面还需要考虑潜在的问题……不同的内容对知识型员工思考的方式要求是不一样的，很有必要对其进行进一步的分解。那么如何分解呢？爱德华·德·波诺博士的六顶思考帽是一个典型的例子，有兴趣的读者可以参考相关论述，本文不再赘述。角色分解将大角色分解成了小角色，组织角色分解到个人角色，人生角色分解成了日常工作角色，这样就产生了一个角色分解树（如下图）。

图2 角色分解树

    从宏观角色到微观角色，从组织角色到个人角色，从大任务到小任务，是一个不断进行角色认知和角色分解的过程。

角色分配

    角色分配对企业管理者的要求就是根据部门和岗位工作特点选择合适的人担任相应岗位角色。对知识型员工而言就是根据工作任务的性质和要求预先安排适当的时间处理相关的工作。对日常任务进行细分并对工作任务、工作方法和时间长短等进行认知，便可对一段时间内不同的工作角色进行重要性和优先级的判断，进行排序，依次进入这些角色，完成相应的工作任务。

    角色分配成功的关键在于角色职责与个人能力，时间的匹配程度。也就是说，要能发挥每个人的特长、每个时间段精力的特长。争取不同的角色之间互相配合，不同的时间段之间互相衔接，避免不同的角色之间、时间段之间的负面影响。

角色进入

    企业管理者通过角色分配将不同的岗位角色分配给了不同的人。知识型员工通过角色分配，将不同的任务分配到了不同的时间来完成，这些任务角色形成了一个有特定顺序的序列。知识型员工接下来的工作就是依次进入这些角色，全身心地投入角色，按照这个角色的要求来行事，“扮演”好相应的角色了。

    几乎所有的人都有这样的体会：专心致志是提高工作效率的秘诀。角色的进入和扮演的目的便是使知识型员工能够进入角色，专注于角色――这个人已经不存在了，是角色在按照角色的思维方式和行为方式在做事。正如一个人穿上戏服、戴上面具，走上舞台，他已经不是他自己了，他是他扮演的角色。

    正像劳动分工（我们也可称之为组织角色的分解）可以提高人的专业型和专注度一样。知识型员工进入细分的角色实际上就是促使自己按照顺序“一次只做一件事”，避免顾此失彼。单一角色的思考内容和思维方式使知识型员工更能够集中注意力，更加专注地工作。

    角色的进入能够使知识型员工迅速进入状态，“放下”过去和将来的工作，专注于“当下”的工作内容。这样知识型员工就能够一心一意“扮演”好该角色，完成该角色对应的任务。

    从心理学的角度看，这种专注和投入实际上就是一种催眠，能够使人在一种最放松的状态下高效工作。

角色转换

    角色转换的目的是快速调整状态，摆脱前一个角色思维模式和行为方式的影响，迅速进入新的角色。正如一个多才多艺的演员，脱掉原来的戏服、摘下原来的面具，换上新的戏服和面具，这样，又一个角色登场了。

    一个角色的任务完成，需要有意识地进行角色的转换，迅速进入下一个角色。这是因为：不同的角色，不同的任务，思维内容不同，思考方式也会不一样。一般情况下，人的思维是有惯性的，一个任务已经完成，因为非常投入，思维会沉浸于原来的内容之中。这种情况下，就需要有意识地对下一个角色进行认知，调整思维方式，进行角色的转换，进入并扮演好下一个角色。

角色选择

    角色选择是一种意识，它提醒人要意识到：角色是可以选择的，你可以选择扮演，也可以选择不扮演；你可以选择扮演这个，也可以选择扮演那个。

    角色选择是为能力与角色的不匹配和角色冲突考虑的，角色扮演意识可以帮助知识型员工从角色扮演的角度进行压力管理。

    知识型员工面临着越来越大的压力，压力的最大来源就是自身能力与角色职责的不匹配或同时扮演互相冲突的几个角色。在能力与角色职责不匹配的时候，要考虑自己是否真的能够扮演好这个角色，适时地退出这个角色。

    “内用黄老，外示儒术”，是中国古人的修心入世之道，也是一种压力管理的方法：对外是社会角色积极入世，承担社会责任；对内是自然角色，修心养性。“道不行，乘桴浮于海”表现了孔子在大道不行、壮志难酬的境况下从社会角色回归自然角色的设想。

    角色扮演意识还提醒知识型员工：一次只能扮演一个角色，否则可能引起冲突。如果同时做互不相干的几件事，开会的时候打电话、回复Email，必然会互相影响，一件事也做不好。一个人既是下属又是朋友，处理起来也会很微妙。其原因就在于发生了角色冲突。角色不一、方法不一、标准不一，并因此造成角色扮演者的无所是从，产生压力。

    角色冲突产生的原因有两种：（1）角色的分解不够，同时要做几个互不相干的角色；（2）角色的优先级不明确，没有进行取舍。

    对于分解不够的，可以继续进行分解，使其互相不进行干扰。比如将不能同时做的几件事继续分解，分时间段完成。按照顺序开会、打电话、回复email。清醒地认识到上班的时候是上下级，下班的时候是朋友；公事的时候是上下级，私事的时候是朋友。

    对于实在不能分解的，就需要在冲突的角色中进行一个优先级的排列，选择最重要的事情做，扮演好最重要的角色，放弃另外的角色。

    在中国，角色冲突有一个非常典型的案例，那就是“忠孝不能两全”：为人子和为人臣的角色冲突，两种角色需要放弃一种，因此当事人也会陷入道德困境。因此才有“徐庶进曹营――一言不发”的折中策略，也有刘邦“分我一杯羹”的无赖行径，也有母亲自杀成子之忠的壮烈行为，从本质上看都是在处理角色的冲突。

    至此，我们可以发现，德鲁克在《21世纪的管理挑战》所强调的提高知识型员工的关键问题：“价值观与归属感”、“对关系负责”、“任务是什么”、“发挥长处”、“专心致志”等等看起来前后几乎毫不相关的问题，在这里我们都可以统一于角色的思想来进行分析和处理。解决了大师的难题，可能也解决了你困扰已久的难题。

    编者的话：角色思想是作者RMC思想的核心。RMC是角色（Role）、模式（Mode）和沟通(Communication)三个单词首字母的缩写。简单地讲，RMC是从角色、模式和沟通三个方面，研究一个人应该如何做人、做事、与人沟通协作的。本文只是作者用RMC思想解决如何提高知识型员工生产率的一部分。在以后的杂志中还会刊载作者通过RMC思想另两个方面来提高知识型员工的生产率的文章，以及有关RMC思想的系列文章。敬请关注！

本文作者 马东方 AMT教育培训事业部 业务发展总监交流信箱：David.ma@amteam.org