2003年8月29日下午，围绕着第三代移动通信知识产权又发生了一桩大事。西门子和华为选择在“2003 TD-SCDMA国际峰会”即将结束时宣布，双方联合投资1亿美元成立一个合资公司，专注于TD-SCDMA无线网络产品的开发、生产、销售和服务。围绕着TD-SCDMA的知识产权，华为、大唐与西门子之间形成了微妙的三角关系。

华为与西门子的就TD－SCDMA知识产权成立的合资方式，体现了任正非“不断探索知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度”的知识管理战略思路。由于3G牌照迟迟未发，华为该公司早先投入WCDMA开发的3000员工已有大量的闲置。今年3月份开始，华为从WCDMA的研发人员中抽出100人开发TD-SCDMA。而TD-SCDMA的基本专利有11%在西门子手中，大唐只有其中的7.3%。华为方面承认，西门子拥有大量TD-SCDMA核心专利是华为让出合资公司控股权的关键性因素。华为在WCDMA知识产权未能有效商业化的情况下，通过与西门子战略合作获得TD-SCDMA知识产权战略资源，使得其在中国第三代移动通信中的竞争地位得到进一步的提高。

早在1998年华为就在其《华为基本法》中明确提出“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”[1] 和华为一样，许多企业都认识到了公司的价值越来越不在于拥有多少厂房、设备、产品，而在于客户的信赖程度、与商业伙伴的合作能力、知识产权、信息化结构、员工的技能和创造力，知识是继资本、劳动后脱颖而出的“第三资源”，也是越来越多公司形成竞争优势的独特资本。

需要说明的是知识资产不是简单的说明书、图纸、专利证明，而是至少还包括人力、市场、结构三个方面（如图1）。人力资产是指企业员工所具有的各种技能与知识，它们是企业知识资产的重要基础，代表了企业解决问题的个人能力。而客户资产则指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。结构性资产是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。

对企业而言，拥有知识资产不是目的，而是要创造价值、获取利润，也就是华为倡导的“知识资本化”。经济学意义上的利润来源于垄断、创新、风险三个方面，而知识管理战略恰恰在加强专业垄断（知识产权）、促进技术创新(专利保护)、降低决策风险（竞争情报）方面有着得天独厚的优势。实际上越来越多的事实表明：企业的利润源正在从有形的产品和服务本身转向与产品和服务密切相关的知识资产上。美智咨询管理公司曾提出三种知识利润模式[2]：从产品到客户知识、从经营到知识、从知识到产品，预计未来几年将大量出现新的知识赢利模式，同时指出知识赢利的关键在于“公司对知识的认识以及在使用知识和知识创新时所作的不同选择”，也就是说知识只有通过恰当的管理才能创造价值，为企业带来利润。

旨在创造价值的知识管理（Knowledge Management）“战车”需要“四轮驱动”，即知识创新、知识共享、知识学习、知识应用（见图2）。对于一个组织而言，收集外部的数据、信息收集整理加工为组织内部知识是知识价值循环的第一步；员工掌握这些组织知识，将其内化为员工个人的技能，包括岗位技能、合作技能、决策技能等；有能力的员工在工作中会不断创造新的知识，这时要有工具和渠道让员工个人的知识逐步显性化，成为组织的智慧，为更多人所共享；对于组织而言，一方面可以打造基于知识的核心竞争优势，一方面利用组织知识来为客户和社会创造价值――这就是知识管理的价值链条。

知识是企业的重要资产，组织可以通过创新、共享、学习、应用甚至交易等管理手段创造利润模式，扩大利润空间。在这个知识经济的时代，认识到知识资产重要性的华为也许会会把“知识资本化”的“红旗”扛得更久。

 [1] 黄卫伟，吴春波， 《走出混沌－探索中国的世界级领先企业之路》增订版，2001年，人民邮电出版社

 [2] 亚德理安.J 等，《利润模式》，2002年，中信出版社

编辑：岳芳