我与大家分享的题目是中国KM落地模式和发展趋势。首先解读一下中国知识管理的典型模式;第二从对标，我们离MAKE有多远？第三知识管理发展趋势，希望给大家有所启发。我总结了中国企业在知识管理当中的落地模式，一是知识资产导向，为什么这么理解？实际上有它的理论基础，现在很多企业都在提基于知识资源、基于核心能力如何竞争，核心能力非常重要，从个人能力到组织能力到团队能力。我特别关注国外有一个学者叫南希·狄克逊写了一本书《Common Knowledge》，就是共有知识，这是产生于公司内部的，由聪明的员工通过创新方式产生的知识，这种知识才是企业最应该管理的知识，因为这种知识体现了企业的核心能力，这是有核心导向。
很多企业提知识库，不仅是知识库，还有知识仓库，很多企业不是没有知识，已经存在在业务系统当中了，有一些过程和文档，有哪些可以进入企业的知识仓库呢？怎么进行知识的提炼、加工和审核呢？这个非常重要，所以从IT方面非常重要，关注结构化的方式，知识仓库关注非结构化的文档型资产，怎么样提炼、审核和存储，会有这样的发展趋势。所以在这一块，国内外很多企业都在关注知识仓库的规划，包括他们怎么落地，我们跟国内的企业合作、探索，怎么样规划呢？这是一个企业的实力，怎么描述知识，就是标识，一个知识可以打上多少标识？从企业类型的角度属于法规、案例、方法论，从业务活动属于某个业务环节，甚至还有很多其他的标识可以打上去。有了这些标识，不断企业存在什么地方和什么系统里面，员工很容易找到它，这是从技术层面很重要的发展趋势。
知识仓库如何规划和落地。很多企业说建了知识库，没有到知识仓库的高度，但已经管理了很多知识，如何让员工在工作当中方便的运用这些知识，在工作当中沉淀知识呢？感谢一位管理学者达文波特，他提出了一些观点Just-in-time。怎么让业务系统在业务梳理过程当中获取知识，怎么样能够让业务推送给业务系统，有很多业务模式和方法。大家最常见的落地方法就是流程的观念，内部有很多审批流程，如何流程结点上关联到一些知识点？很多知识实际上不能用培训的方式给员工，而嵌入到员工当中，叫嵌入式学习。还有一个非常关键的，我们叫BAM，核心实现了人与流程，包括流程当中的输入、输出，包括提成如何一体化的管理起来。我们做的营销品牌推广都是复杂的多部门活动，活动当中有很多产出，一定要开会、分解任务，走审批流程，要沉淀某个文档，怎么把这些关键业务的环节固化，包括在关键业务有什么模板、规范、制度供我参考？把它固化下来。
这是房地产企业关注的，房地产前端的投资、拿地非常重要，以往房地产企业没有IT平台管理，但是企业规模变大了，全国各地甚至在国外都有拿地项目，怎么做可行性分析，一定要固化，所以飞机关注投资、分析和可行性研究，如何固化，大活动包括哪些环节，实现了管理业务活动本身的规范化管理，同时也是知识化管理，这是一种比较好的流程和知识结合的模式。第二种是工作流程导向，当然也有一些企业，国外的跨国型企业非常支持实践社区导向，怎么样把组织效率型模式和非正式组织的情感模式有效地结合，实际上非常重要，国内企业也在关注到实践社区，通过实践社区勾勒企业内部的组织。这一块又有一个学者，瑞士人温格提出了理论，它提到更高的高度，第一代是功能导向，第二代是市场导向，第三代是团队为主，第四代就是知识社区。所以国外非常关注COP的构建，对企业文化的影响力更大。
当然，也很遗憾我看到国内很多知识管理的案例及往往在COP方面做得比较好的还很少，为什么这样好的一种模式没有更有效的落地呢？是文化的问题是土壤的问题还是什么样的问题，这里面有更深刻的因素等着我们思考。从实践社区构建肯定要有构建的方式和方法，现在的WAP2.0·维基对社区提供了很多支撑，外包有很多手段，有博客、论坛、专家、互助和搜索，最核心的是关注企业COP怎么组织这群人，他们在共同的领域可能是知识管理，可能是信息化，怎么形成一个社区，在里面分享鲜活的实践，这个更重要。
国内很多组织没有提到COP的高度，但会提到内部的专家体系，这是国内企业更现实的途径。如何把专家组织起来，以专家为核心把圈子放大，形成更大的COP平台。国内很多组织先推荐专家，我可以与专家互助，可以向他提问，所有专家在平台上的行为都有记录，给予他们激励，这对企业文化的变革和塑造非常有帮助的一种手段。
还有一种就是员工成长导向，知识管理不仅关注组织能力的提升，也要关注员工个体怎么提升，从员工成长导向出发关注到基层员工的薪酬非常重要。怎么样做系统思考，怎么样群策群力，怎么避免个人智商很高，团队智商很低？如何落地，有很多人实践，如果一个组织不先成为一个教学型组织的话，它是无法成为学习型组织的。
我觉得个人的知识管理非常重要，员工成长导向，员工不仅要有智商、情商，还要有知商，是不是善于整理、善于学习、善于应用知识非常重要。看到一个故事，IBM专门请管理层请著名编剧，给IBM培训如何讲故事，讲故事是管理者非常重要的技能，对个人来说如何提升自己的搜集、整理、学习、应用和分享知识的能力非常重要，国外和国内有一些实践。
还有一种模式可能更重要，就是机制支撑导向，对于知识管理如何衡量和评估？包括KSC加强之间的平衡，评价企业在学习与成长做得怎么样，很多企业在应用KSC的过程当中，在学习与成长的维度非常务虚，如何落到实处？知识管理做到最后，人的转变最重要，如何转变？有几个可能的指标，一个是目标，目标的指标包括KPI，还有KBI也非常重要，很多企业老总提出一个观点，知识管理首先是中层管理者的行为要改变，中层管理者要有知识管理的行为，要分享、学习和创新。分享如何定义？我们公司有什么故事和案例体现分享？内部不断地传播这些故事，可以把知识管理导向行为放大、强化，坚持久了文化就可以形成了。还有能力，KCI，什么才是知识型员工，如何进行评价？要做知识评估要有什么新能力？也有一些评估指标，我们和不同的企业都有实践，从KPI、KBI、KCI，不同的维度。
还有IT维度，整个门户整合导向。里面很核心的趋势，就是以功能为导向到以人为导向的转变，大家现在很喜欢互联网，这是很重要的变化和趋势，我们在内部如何适应这种互联网趋势，怎么让在内部实现以功能为导向到以人为导向，就是以门户为导向，实现知识化的层级。我总结了知识管理可能的六大落地模式，有没有其他的模式？我觉得大家可以探讨，也可以留待各位在企业实践中梳理、沉淀和总结，我相信还有落地模式，我总结的六大落地模式是目前很多企业都会考虑到的。
我们离MAKE有多远？MAKE怎么定义最受推崇的知识型企业，有哪些指标？我们理解有8个维度，有领导力、文化、组织共享与协作，再往上就是创新、组织学习，客户知识、智力资本的管理。对标MAKE，我感受最深的两个维度国内企业做得不够，一是创新，二是智力资本管理。国内的企业包括中国政府都在提创新，到底怎样做创新？其实不同的企业都有不同的创新实践，有靠内部能力的开发新领域的，有一种是提升能力的，也是开发新领域，可能借鉴别人的，比如说宝洁非常强调开发性创新，宝洁的创新是内部涌现出来的，CEO提出一个要求，50%的创新来自于外部，与大学和科研院所结合。还有其他的创新，包括改良式、投资型的创新。我感受最深的就是从封闭式创新走向开创式创新，与企业的整个竞争环境的变化有关，以往企业竞争是扑克规则，好牌致胜，秘诀和诀窍不能为他人所知。现在社会越来越开放，就是象棋规则，大家的牌都是一样的，棋子都是一样的，更重要的是你怎么布局，打法致胜。企业竞争的环境、规则的改变，很多国外的专家和企业都从封闭式创新走向开放式创新，这是一个趋势。
还有智力资本管理，企业做创新，创新有很多成果，给企业带来什么价值？使无形资产可以可量度化，这也是非常重要的发展方向，所以在创新管理和智力资本管理，这是国内企业与国外先进企业差距更大的地方，我们如何对标MAKE，在这方面迎头赶上，这对中国企业也是一种挑战。我也有一种思考，一个优秀的组织、一个成功的组织的成功基因在什么地方？成功基因到底有什么不同？大猩猩和人的基因差异不超过5%，正因为这5%，人可以成为人，大猩猩还在森林里面。这5%包括了远见，在别人没有开始做的你已经开始做了，当别人做得很好的时候你已经换跑道了。第二有路径，光有远见没有路径就是胡思乱想，大家很怕这样的员工，给建议但不给实现的路径，最后变成了牢骚。最后有没有定力，能不能坚持非常重要。正是因为不容易，有少数的组织成为优秀的组织，如果每个人都可以达到就没有优秀和平庸的区别，这是优秀企业的成功基因，对于成功基因有没有原件、路径和定力非常重要。
本文作者：夏敬华
2010-09-25 12:53