知识管理实施过程中，我们会将自己的理论、专业，以及从实践中总结来的知识管理实施经验，与客户进行充分的共享，帮助客户不仅仅完成系统的建设，更重要的是建立一套运行机制与体系，除提供系统技术服务之外，可以提供从全系列的项目落地服务，包括知识体系规划、管理制度、岗责权限、工作流程等每个关键环节的咨询服务，强调不但要从技术角度建好系统，更要协助客户运营使用好系统。
知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的。
1、定义知识
知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的流程；建立知识体系架构；梳理各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。
（1）三种性质的知识
从支撑经营运作的角度而言，组织知识的内容有三种性质：管理知识、业务知识和基础知识。
这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起整个组织的知识体系。
|
知识性质
|
对应流程
|
具体内容
|
|
业务知识
|
业务流程
|
工作经验、体会与方法、工作计划总结、工作成果（报告、报表、结论）、工作相关信息、工作基础知识、工作制度以及专家头脑中知识等
|
|
管理知识
|
管理流程
|
战略规划报告、经营计划方案、经营运行数据统计信息、顾问调查和分析报告、行政人力资源信息、人力资源流程，人力资源制度、财务报表统计信息、财务管理制度、财务运行流程、信息管理措施、信息设备管理制度等
|
|
基础知识
|
无
|
基础KM知识（知识管理理论与实践、IT知识等）、基础理论知识（工作相关岗位所必须具备的各学科理论与方法）、基础产品知识（产品介绍、产品基本特性说明、常见故障处理等）和基础环境工具知识
|
（2）四个层次的知识
“远近高低各不同”。每一种性质的知识又会分为不同的层次，企业知识的内容有四个层次：
|
知识层次
|
内涵
|
内容
|
来源
|
|
思想层知识
|
指导企业和员工开展工作，明确工作方向、目标的思想思路
|
企业的理想、规划、战略、策略、管理理念、文化观念，协作模式和运行发展状况等
|
一部分由企业高层的领导产生、一部分由企业各级汇总，还有一部分由专家，顾问人员提供
|
|
资源层知识
|
当目标和方向确定后，开展工作、调度资源的方式方法
|
包括人财物的计划、组合、调配方法或方案，任务协调推动方案，人员适应任务的培训方案或办法等
|
主要由中层管理者去设计、总结并应用
|
|
事项层知识
|
当资源调度完成后，在资源上开展各项事务（或业务）也需要方式方法
|
事项工作的安排计划、事项工作的考评办法、事项工作进程、事项工作督办和激励方法等
|
主要由各项事务（或业务）的主管，主办人员去设计、调整、总结和应用
|
|
操作层知识
|
当事项分配后，支持事项操作的相关知识
|
工作作业规定、作业安全须知、作业岗位的经验、作业工具设备使用办法、作业对象的说明或认识、作业的每一个阶段结果总结或报告等
|
一部分由上级管理者给操作者设计和配备；一部分由岗位上的员工体会和总结
|
2、创造知识
定义知识之后，我们必须能够去创造、产生知识。
（1）知识创造循环
知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换，经由转换的过程，可同时扩展内隐与外显知识的质与量。日本的管理学专家Nonaka定义了组织知识创造的SECI螺旋模型，此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。
|
社会化(Socializations )
|
由内隐到内隐；藉由分享经验从而达到创造内隐知识的过程，社会化的模式常由设立互动的「范围」开始，这个范围促进成员经验和心智模式的分享
|
|
外在化(Externalization)
|
由内隐到外隐；将内隐知识明白表达为容易了解的形式，以传递与他人。具体化通常由「对话或集体思考」开始，利用适当的隐喻或模拟，协助成员说出难以沟通的内隐知识
|
|
结合(Combination)
|
由外显到外显；将观念加以系统化以形成知识体系的过程，这种模式的知识转换牵扯到结合不同外显知识体系，结合的用途在于结合新创造的与现存的知识，使它们具体化为新的产品、服务或管理系统
|
|
内化(Internalization)
|
由外显到内隐；与边做边学息息相关，当经验透过社会化、具体化与结合，进一步内化到个人的内隐知识基础时，其即成为有价值的资产
|
（2）知识状态模型
显性知识指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源；如经过滤及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、规律规则等。而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源；如经验、构思、洞察力、判断力、机构文化下的行为模式等。
（3）知识转化
在实施知识管理的过程中，隐性知识的显性化是重要的环节，可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化：
具体的推动方式归纳如下：
|
目的
|
步骤
|
具体内容
|
|
动态隐性转移到动态显性
|
发现
|
把在人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来
|
|
挖掘
|
对数据进行有目的分析、统计，表述出他们所代表的意义及其背后的规律
|
|
引出
|
通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来，然后“沉淀”下来成为可读、可见、可听的知识
|
|
动态显性转移到静态显性
|
试用
|
对我们设计的工作制度或办法，在工作中去试用或暂行
|
|
修正
|
对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改
|
|
判断
|
对提出来的认识，如：报告、介绍、阐述、说明等，请大家一起来判别其正确性
|
|
固化
|
成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识
|
|
静态显性转移到静态隐性
|
宣传
|
把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工
|
|
普及
|
在工作中正式地采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等，并使大家在工作中形成习惯
|
|
培训
|
对新的规范、制度、方案和其它认识，通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握
|
|
默化
|
记忆在头脑中，成为有知识的头脑
|
3.知识整理体系
杂乱无章犹如珍珠混于鱼目之中，反而看不清楚珍珠所在，未经整理的知识是没有价值的，有时候反而是负价值，所以需要对已经创造积累的知识资源进行进一步的划分，使知识各安其位。
（1）分类的整理
要整理首先必须有分类，标准的好坏决定了分类的清晰程度。
|
分类逻辑
|
职能分类法。按职能进行分类。主要按照部门主体业务职能的逻辑顺序，针对部门管理人员，积累和共享相应的管理知识
|
|
业务流程分类法。针对主体业务项目，主要按业务流程分类。针对做项目的业务和开发人员，在各知识节点上积累和共享业务流程所产生的知识
|
|
人力知识分类法。结合人力资源的知识分类，规划并发展个人的知识体系，定位企业的内部专家体系。针对公司员工和人力资源部门，积累并共享相应的人力知识
|
|
分类应用
|
设计并应用适用各种业务的简单知识分类逻辑，使员工能够快速找到所需知识资源
|
|
应用企业的知识分类体系，使员工掌握知识分类的基本方法，以培养良好的知识管理工作习惯
|
|
使组织知识积累走向标准化和规范化
|
|
重点知识提炼。对重点知识的共享、提炼、加工、创新，进一步提升组织智商
|
制度能够固化成果，令行禁止关键在于有章可循。作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少。
知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素，它包括：
|
战略规划
|
战略定位
|
定位于知识型组织，强调核心应用思想打造核心竞争力，建立内外的沟通合作模式。凝聚集体智慧，提高组织智商是打造知识核心，建立沟通合作模式的根本管理方式
|
|
日常管理
|
技术知识、运维知识、决策知识、岗位知识、文化知识等知识是核心利润的来源。要从战略的高度认识和管理企业知识资产，从制度和日常管理上做好知识管理
|
|
核心知识
|
系统产品知识、核心项目知识、内部沟通合作模式等作为重点知识。要结合组织核心业务本身进行知识的有效地积累、共享和创新
|
|
组织投入
|
从人力和时间上保证对知识本身的投入，通过积累、分解、提炼、流转各级组织知识，达到降低成本，改进业务水平和流程的目的
|
|
知识贡献
|
在企业文化上鼓励知识共享和创新，在业务过程中应用知识共享和创新，从人力资源的角度对员工的共享和创新给与激励
|
|
团队学习
|
应用外部知识和组织知识，持续提升员工的知识背景、道德行为以及思想意识
|
|
实践措施
|
人员流程
|
知识主管负责组织的知识管理和战略合作工作，对内对外获取组织发展所需的知识资源；为各级管理者提供决策支持；培育知识积累和共享的企业文化；制定组织知识管理制度等
各部门设兼职知识管理人员一名，负责本部门知识资产的管理，建设部门知识库，促进部门知识的积累和共享
各部门主管负责部门管理的知识，以及结合部门业务战略重点知识，并及时审视和评估本部门的知识资产。
各部门员工需要积累岗位知识，从本部门知识库获取所需组织知识，应用部门的知识结构积累个人知识，同时培养与部门知识管理人员、部门经理知识共享和交流的工作习惯
|
|
营运流程
|
设立知识中心和大通学习中心，运用知识管理支持组织运作
知识主管支持各部门知识管理人员建立部门知识库，规划并实施部门统一的知识分类和知识结构
各部门建立知识管理制度，在管理、客户、岗位、协作、文化等方面对知识的积累、共享和创新进行管理
在工作协作活动中持续应用知识管理，挖掘隐性知识，提升协作效能。如管理委员会会议、部门例会、项目讨论会议、小组协作、培训、团队学习等。
人力资源工作需要有效得利用组织通用知识，为组织选拔所需人才，并且应用组织知识结合培训和团队学习持续提高员工素质
|
|
业绩流程
|
设定知识贡献奖作为绩效工资的组成部分，激励个人和部门的知识创新
将积累管理知识、岗位知识、协作知识、核心项目知识等纳入绩效考核体系，每隔一个季度对组织知识进行一次评估
|
没有考评就没有管理，只有定期和规范地对企业运行知识管理情况进行考核，才能使得知识管理真正发挥作用。
知识管理的考评体系主要有两个层面：知识审计和员工的知识绩效评价。
知识审计是对整体知识管理体系的评估，旨在确定知识管理对组织运营绩效的贡献程度。
采用定性评估的方法，最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了改变？”、“规则改变了吗？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否发生了一种变化？”，然而更完善的定性评估可以从结果和过程两方面着眼：
|
结果情景
|
是否成功建立企业知识文化
是否有最高管理层对知识管理的支持
是否成功地将企业的知识资产进行最大增值
是否分享知识的成效显著
是否成功地建立持续学习的文化
是否提升了工作效率
|
|
过程情景
|
是否知道谁明了组织的系统与运作
是否找到解决问题的方案，并且让每个员工都明了这个方案
是否知道在企业内部数据库可以获得哪些信息
是否能轻易接触到这些信息
是否知道什么是你不知道的
|
知识绩效评价具体体现了激励和压力机制对整个机构参与实施机构知识管理的要求和鼓励，进一步明确知识管理是日常的必须工作而不是额外工作。同时以明确的制度推动学习型企业文化的形成和发展。
知识绩效评价分为两大块：知识绩效与知识奖惩。
1、知识绩效
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。
|
显性知识绩效
|
制定员工知识内容贡献的时间和要求，并要求各级知识管理者应充分重视并检查员工按照相关要求准时完成责任内文档的内容上载
根据实际情况确定本企业的知识，由知识管理人员负责组织和实施，报集团知识管理经理审批通过后放入知识库。部门及子公司的常用知识待各部门门户建好后可放入专门的资料库中。同时，各部门经理负责对员工的知识贡献进行定期检查
各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考
|
|
隐性知识绩效
|
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定
隐性知识贡献要明确企业专家组成，由内部岗位专家、外部顾问专家、员工升级专家三部分组成。专家均需考核和聘用,并遵守专家的职责, 随时为员工的工作服务
|
|
综合考评
|
知识管理考评纳入考核体系，按照知识贡献、参与、管理三方面来进行考评，通过分模块考核后汇总来实现知识管理考评，包括贡献考评办法及其激励办法和管理考评办法两个主要方面
|
2、知识奖惩
绩效结果必须与奖惩挂钩，这样才能实现强化的作用。主要的知识奖惩手段有六种：
|
知识薪酬支付
|
将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工
|
|
知识晋升
|
对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果
|
|
知识署名
|
对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果
|
|
知识培训
|
对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励
|
|
知识老化淘汰
|
对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数５％之内予以黄牌警告，第二年落在倒数５％之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数５％之内则予以辞退
|
2010-01-02 13:00