知识管理项目在企业内部启动后，在项目的推行过程中，往往会出现负责人缺失的情况，有两种实际的表现：

1、内部有名义上的负责人

内部虽然有名义上的负责人，但在实际工作中往往很难起到很好的协调作用，作为管理者，他可能因为不很精通某部分具体业务而被业务部门的员工认为是瞎指挥，作为专业人才，他可能因为太过关注于本领域而无法从整体角度来对企业整体的知识管理进行把空，这就造成不少工作期望值与实际效果大相径庭。

2、内部存在多个负责人

虽然存在多个不同方面的负责人，但头绪太多，不同方面的负责人都是某领域的专家或者管理者，在本领域内具有一定的权威，当与其他领域进行协调衔接时，容易造成由于管理的侧重点不同，而很难协调的情况，极其容易造成实际的负责人缺失的情况，并且，对待一个成果的决策往往会由于群体决策，而导致效率低下。

对应于这样的情况，分析下来，其对应的深层次原因在于：知识管理本身并不是一件独立于业务过程之外的一件事情，要想成功的推行知识管理，并将其实效落到实处，必须与业务过程紧密结合。从这个原因来看，既然知识管理依赖于业务过程（企业内多个业务过程），那就需要知识管理的实际负责人必须具有多个业务环节的协调能力，不但是管理上，而且应该具有一定的业务判断能力。在目前很多企业内，这种人才往往是稀缺的，另外，即使能够找到这样的人才，而由于其个人的经历所限，也很难对业务过程进行很好的协调。

从目前实施知识管理的公司看，往往都是上规模的行业领导者企业，对于这样的公司而言，他们的知识管理内部推动组织必然涉及多个分支机构/业务环节，因此，从组织的角度看，知识管理应该是一个团队在负责，这个团队在知识管理规划设计阶段，起到与外部咨询机构/研究机构接触交流的作用，从外部引入先进的知识管理理念，来规划设计本公司内部的知识管理；在知识管理推进阶段，起到传承成果、答疑解惑的作用，很好的引导内部员工进行知识管理，同时，在知识管理推行到一定阶段后，还应具有知识管理内部咨询团队的组织机能，实现知识管理的持续改进。

因此，对应到“知识管理谁负责”这一命题，考虑到其与业务过程紧密联系的特点，一种比较可行的组织解决方案应该是：知识管理的组织架构应该明确，设置不同的内部知识管理岗位，比如知识编辑、管理专员、内部专家等不同的岗位，明确相关的职责，同时，对应不同的知识管理岗位，采用“全职或兼职”的不同形式，既保证有专人对知识管理这项工作进行持续的跟进与开展，又保证调动广大内部员工来进行知识管理的实际工作。所设置的内部知识管理岗位需要明确其职责侧重点，以及如何与其他岗位协作。

另外，在这种相对明确/完善的知识管理组织架构之上，必须设置高层层面的一位知识管理总负责人，在一些涉及到多部门协调的关键节点上，必须由这样一位总负责人/协调人来作出最后的决策，这也是为什么国外的一些行业领导者企业内部会设置CKO（首席知识官）这一职位的原因。

知识管理这项工作对于企业而言，更偏重于内部的操作实践，俗话说“兵马未动，粮草先行”，因此，企业内部实施知识管理，在充分认识到知识管理对于企业的重要性的前提下，最好在项目伊始明确知识管理内部推动团队，并配置好相关的岗位，保证团队的稳定与知识管理成果的传承。