对于大多数研发部门来说，显性知识的管理——包括文档、代码等管理，比一般部门要给力的多，获取显性知识的能力——包括应用搜索、网络、内部共享等，也比一般部门要有优势。研发部门管理中的“知识管理”概念的引入，加强了部门内知识的共享和创新能力，而隐性知识是知识创新的源泉。接下我们谈谈研发人员隐性知识管理的几点看法。

隐性知识来源于实践，它包含了人们对各种问题的出现及问题探索中的许多感悟和直觉，包含着极其丰富的思索和判断，一旦这些感悟和思索被激发，并通过某种机制在不同的主体间流动、传递、交流和共享，就会更加明晰、更加丰富起来，以致导向问题的解决，产生新的知识。

研发人员是研发管理部门知识创新的主体，要想促进知识增长，提高研发部门的竞争力，就要挖掘研发人员头脑中的隐性知识。主要体现为研发人员在工作中体现出来的经验、技能、判断力、产品品质、学习知识接受新事物的能力、灵活处理研发工作中出现的问题的能力等。研发隐性知识主要有难以规范化、尚未明晰化、尚未编码和格式化等特点。

要对以上特点进行完善，需要进一步对蕴含的隐性知识进行深入挖掘和共享。那么，作为知识管理的一个目标，要怎样实现隐性知识最大化的挖掘与共享呢？不谈大道理，以下是我的几点实践认识：

1. 提供便捷的隐性知识挖掘渠道。

在研发部门内部需要提供非常便捷的隐性知识挖掘渠道，研发人员日常工作饱和度相对较高的情况下，稍微复杂的隐性知识挖掘方式都会带来新的、复杂的工作量。尤其不赞成通过命令的方式，强制每个月撰写经验多少篇的方式来进行隐性知识挖掘。而应该采取简单的、不费力的，甚至带有一定娱乐性质的知识挖掘方式获取隐性知识。比如“知识问答、知识辩论、知识达人赛”等方式，在轻松便捷中得到其隐性知识贡献，当然事后可能需要专职的知识管理专员进行一定的整合与编码化。

2. 营造隐性知识贡献成就感的价值评判倾向。

无论是显性还是隐性的知识贡献，一旦得到关注、认可与奖赏式的评价，其成就感远比付出劳动的成本高的多。研发部门尤其要重视这种价值倾向的确立，研发人员对成就感的敏感度，一般要远高于其他部门的成员。价值评判的方式有很多，关注、点评、排行、积分、署名权等都可以作为评判引导方向的权杖。

基于研发人员流动性大的特点，要尽量减少人员离开所带来的损失，提高员工忠诚度以及如何使他们自愿把自己的知识转化为研发部门的知识，成为研发部门亟待解决的问题。知识成就感评判价值倾向的形成，能够形成一种能促进学习知识、交流知识、共享知识、创新知识的良好氛围，建立一种基于个人得到成就满足的自觉交流、自觉互助。

3. 重视基于成长性的分享。

研发人员是一群尤其注重自我提升的团体，不断的充电和扩散视野是他们形成高竞争力的一个重要方面。因此研发部门的知识管理，必然不能只将视角固定在岗位专业知识的处理上，固然研发人员要掌握本岗位所需要的知识内容，但他们也需要前沿的、发展的，尤其是“大拿”们的分享。在百度和阿里巴巴都有相关的技术分享活动，在正常的工作时间由某方面有专长的技术大拿，负责准备和分享相关内容。在不断的分享中，完成了隐性知识的传递，当然如果能及时形成总结或录屏资料，将为知识库添加新的显性知识内容。

4. 承认隐性知识分享是企业成本之一。

隐性知识在研发部门中发挥着不可忽视的作用，而这种作用是在与显性知识的相互转化中实现的。研发部门知识管理的主要任务也就是要推动和促进隐性知识与显性知识的相互转化。要在转化中形成一种良好的知识创新机制，不断丰富知识资源，实现研发部门创新能力的不断增强。作为研发部门的管理人员，不能将知识的分享视为是“课外活动”，大量的占用成员们业余时间来进行分享。需要承认和认可，进行隐性知识的分享与传承，是研发部门成长的必然成本之一。

研发人员的隐性知识丰富，覆盖面广，对研发人员隐性知识的挖掘与运用，就是对研发部门人才和资源的管理与利用。正确运用研发人员的隐性知识并将其显性化，是研发部门跨越式发展的重要途径和基本方法。作为研发机构的管理者，尤其要重视并实践这一点。(作者为kmpro研究院首席分析师 王振宇)