业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）是一种主动变革过程，它以信息化为基础，以顾客需要为导向，对企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革。BPR常常是企业资源规划（Enterprise Resources Planning，ERP）实施的前提条件，是企业信息化的重要内容。由于BPR意味着根本性地改变企业的工作和管理模式，改变企业的内部组织结构和外部关联，因此重组过程蕴含着巨大的风险，这正是人们不断探索新的BPR方法的主要原因和动机，信息流重组就提供了从信息流的角度研究BPR的新思路。

一、信息流重组

1. 信息流与业务流程

信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级之间计划指令的传达、各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供应商、顾客、投资者、政府管理部门、公众等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式；它们共同构成了企业的信息流体系。而业务流程是为顾客创造价值的逻辑相关的一系列活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻辑相关性本质上是一种信息关联^[1]。实际上，每一个独立的企业业务流程都内含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，企业业务流程图也可以看作是企业信息流程图，这是由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的（见图1）^[2]。

2. 信息流重组概念与特点

在企业启动信息化进程之前，信息流程与业务流程是一体的，信息处理与业务活动是同一过程；一旦企业开始信息化，那么信息流就需要从业务流程中剥离出来，以便在信息系统中运行，这时的信息流和业务流程是分离的，信息流由信息系统操作，业务流程则由人来操作^[3]；当企业完成了信息化改造，那么信息流和业务流程还可能实现一体化，但这种一体化建立在信息化平台上^[4]。把这种思维引入BPR过程，那么BPR可分为两个阶段：首先是信息层面的流程重组即信息流重组（Information Process Reengineering，IPR），然后是实体BPR阶段。根据以上分析，可以对IPR作如下定义：IPR就是根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内含的信息流进行优化组合的过程，IPR也可以看作是BPR的前期规划阶段^[5]。

IPR的基本思路可概括如下：首先对照企业的战略目标与顾客需求识别企业的核心信息流程；然后依据企业生产经营规律和信息流自身的规律并借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图；最后通过利用信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本^[6]。

（注：图中箭头方向代表信息流方向）

IPR的主要特点包括：（1）战略性。IPR作为BPR的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只须遵从企业的战略目标，根据企业目标顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体BPR过程，实现企业资源的合理配置；（2）抽象性。IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构^[3]；（3）模拟性与可重复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的模拟。IPR模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般不能够重复进行；（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对独立运行，但信息技术只是信息流的路径之一，而且信息流的结构决定着信息技术的结构。

3. 信息流重组研究的三种路径分析

IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括：（1）通过企业价值链的解构和优化实现IPR，这是基于企业内部资源重组的一种IPR模型，称之为基于价值链的IPR(VC-based IPR，VC-IPR)；（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现IPR，这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大规模定制的IPR(MC-based IPR，MC-IPR)；（3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成IPR模型，这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的IPR(VE-based IPR，VE-IPR) ^[7]。本文就以这三种IPR模式为纲展开分析和讨论。

二、基于价值链的信息流重组

1. 价值链分析

价值链（Value Chain，VC）这一概念最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的，它是指企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列组织活动的总称。价值链分析有助于识别企业价值活动之间的关系、明确企业的竞争优势并帮助特定企业选择最合适的战略。价值链分析首先要明确哪些活动是增值的、哪些是不增值的，同时要判断各项价值活动所创造的利润空间。事实上，价值链与业务流程一样都是由活动组成的，价值链分析和优化与BPR在本质上是一致的。同样，价值链中的各项活动也对应着相关的信息流程，因而也可以用价值增值来评价信息流程 ^[8]。

2. 价值增值与核心信息流识别

价值链分析的根本目的是实现价值增值，但并不是所有的活动都能创造价值。选择价值链中的关键活动并解析其中的信息流，是实现IPR的重要环节。在具体实施IPR时，矩阵法是核心信息流识别的常用方法，依据价值增值的指导思想，矩阵分析法强调依据信息流程价值增值的能力以及战略重要性，对信息流程进行优先级划分，进而确定核心信息流程（见图2）^[9]。在图2中，象限1的信息流程对于实现企业战略目标极为重要同时具有很强的价值增值能力，属于核心信息流程，是IPR的重要结构要素；象限2的信息流程具有很强的价值增值能力但与企业战略目标的关联度较小，象限4的信息流程对于实现企业战略目标极为重要但价值增值能力有限，因此应该具体分析，有选择地作为IPR的结构要素；象限3的信息流程既不具备战略意义又缺乏价值增值能力，为此，除部分必不可少的信息流程作为辅助流程保留外，其余应该外包、精简或剔除。以传统的制造企业为例，核心信息流程主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、原材料供应信息流程、生产成本控制信息流程、质量控制信息流程、人力资源信息流程和战略规划信息流程等；对于高科技企业而言，核心信息流程则主要包括顾客信息流程、研究与开发信息流程、质量控制信息流程、人力资源信息流程和战略规划信息流程等。

核心信息流识别是严格按照企业战略目标和最终目的筛选信息流的过程。但仅仅有核心流程是不够的，如同企业的基本价值活动需要辅助价值活动的支持，企业核心信息流也需要辅助信息流的支持、补充和配合，需要根据核心信息流的运行来选择和确定辅助信息流，再根据企业业务经营规律和信息流规律调整它们相互之间的关系，这样就可得到重组后的信息流程图，这个信息流程图也是实体流程重组的指导图。

（待续）

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