首先，首要的措施是领导者对自己精神的重新塑造。很多时候问题的关键不是成员之间是否有分享的意愿，更可怕的是很多团体的领导人本身就排斥分享。并且很多人都对人性抱有一种不信任的太多，员工能力一般的时候就抱怨其能力差，员工能力强的时候就担心其跳槽。所以领导人首先要对自己的精神加以塑造。第一，要抛弃对人性认识的成见，如果自己都不相信人性，那么还有其他办法让其他成员相信此时的环境是一个人性的环境吗；第二，开放心灵，让自己成为源泉，而不是固步自封，领导人必须以身作则身体力行，首先保证自己能够敢于愿意分享自己的知识经验。

      其次，团队作业的轮换制。特别在中国这种特别注重经验轻视害怕风险的文化环境中，要做到这条就是非常困难。但是如果要想完成知识管理这可能是不得不做到的。过去乃至现在我们的企业我们的团队都注重责任的明确分工，这对于巩固现有的知识经验技能有很大的帮助，但是对于人的全面发展却是不利的。例如，在一个项目中，项目经理可能一直是经理，员工做的也是一直是这样的事，对于那个项目经理可能是好事，因为这一方面巩固了他比较高层次的技能，让其收入以及成就感得意提升，但是对于其他员工如果长时间的重复这么一件事情可能并不能看到自己想要的提高。如果采取轮换制就可以解决这个问题。当然采取轮换制也会有一定风险，但是从长远来看这样可以最大程度的保持团体的稳定，这里不作赘述。

      第三，激励机制的配套。我们必须为以前的收益直接挂钩的收益机制做以下调整，嵌入新的元素——分享收益分配制度。我们需要通过一定的制度设计，对员工的分享进行一定的标准量化，当然这些标准肯定和公司的收益有关、和员工的满足感有关、尽量可以量化、尽量公平公开。在机制方面我们更应该注重对奖励方式应该是满足成员的成就，尽大可能的提高他的能力。