中国大部分的知识管理项目是由领导发起，然后指示某个部门具体负责推进。此时，领导们容易将知识管理看作“灵丹妙药”，对知识管理的功效期待过高，对于知识管理的资源投入、成本和过程基本没有概念。这样的结果是领导对具体知识管理负责人“不满意”——由于期望过高，而事实总
　　是那么无奈，会觉得知识管理负责人不得力。
　　对于高层知识管理的传播，宜采用面对面的方式。不能期望老总成为知识管理专家，所以最好以有外部专家或咨询顾问参加的访谈形式对高层领导进行知识管理的知识传播，一方面弄清老总对知识管理的要求，另一方面控制老总的“预期”，让老总知道过程、投入和成本。
　　在具体实践中，知识管理推进最大的难点在于组织的中层。如果部门经理不买账，员工也不会真诚的参与知识管理实施。对于中层的拒绝，一是不了解知识管理，那就要向他们说明白什么是；如果觉得与己无关，那就让他们知道知识管理是提高他们部门和他们自己绩效的工具；第三个就是要告诉他们具体的常用方法。如能理性认识知识管理，看到知识管理带来的效果，知道如何去做，这个阻力就会小很多。
　　对于普通员工。需要通过流程辅之以制度结合个人知识管理(知识型员工更关注个人的成长)推进。通过流程和制度解决“让你共享，但却不告诉你共享什么。为什么不告诉你，因为我也不知道”的问题。通过个人知识管理让知识型员工真正感到知识管理在帮助他们成长。
　　对于知识管理部门的人。其职责是搭建企业知识管理框架，传递知识管理的知识和方法，树立标杆和典型，提供知识服务给其他部门，建立知识管理文化。理想的状态他们就是内部知识管理咨询顾问。这就要求你在知识管理上要比人家懂得多，能够真正提供出有价值的见解、方法、工具和案例。如果你都不知道怎么做，那么人家为什么要找你？这其实也是当今管理者领导力的一部分，你首先要在知识上是“领导”。