K公司是一家住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使K公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让K公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的李副总经理心头的大事。
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其房地产开发企业，其信息化建设都比较初级，而K集团的信息化建设一直都是走在前列的。04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李副总经理重新考虑公司的文档管理要如何改进？
设计部一个重要项目的设计师离开公司后，这个项目的设计文档竟没有完整的保存下来，以便重复项目的成功；
在工程部的住宅项目的总结会上，一个一年前出现过问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火；
李总认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：K公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。

知识管理要不要？
房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里？是资本，是资本的利用。而具体来说呢，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力；高超的资本运作能力；卓越的经营管理能力。这些是由KM项目提升的。
2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，这几年，很多企业都实践了知识管理。对于知识管理的价值，李总了解过一些，两年前也曾想过要在K集团实施，但是终究因为一些原因搁置，这一次，该是推行知识管理尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗，实施知识管理需要投入多少，能产生什么价值？李总的在心里打了几个问号。
李总派总经办的陈经理具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈经理一个月时间出个报告，就是否要在K集团推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。
陈经理接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李总的要求难住了他。
在接下来的一个月里，陈经理首先梳理了K集团已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄的实地考察了3家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李总的面前：
内容概要如下：
1） K集团已经存在的知识管理现象；虽然没有全面推行知识管理，但是K集团已经零散地出现了一些知识管理现象：如新员工导师制、合理化建议等；

2）各部门对知识管理的需求：设计部、工程部部门的80%的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高 设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量；其他部门对知识管理需求则没有那么迫切。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。
3）外部公司实施知识管理情况：
某建筑设计公司：推行知识管理近1年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类的通过KM系统进行了存储和共享，但是由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。
XX公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段（或关键过程）需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。

如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功

看完陈经理呕心沥血形成的报告，李总对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案，然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈经理并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈经理的肩上，李总拍着小陈的肩膀说，我的要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。