《发现知识价值，构建智慧银行》

主办单位 | SPONSOR

主办：

中国企业家论坛
知识管理研究与发展联合会

承办：

Kmpro知识管理研究院
北京深蓝海域信息科技有限公司

企业家论坛 | FORUM

中国企业家论坛（China EntrepreneursForum）成立于2000年，其宗旨是：帮助和关心更多新兴企业和企业家的成长、促进企业家成为社会和国家重要的建设力量。十年来，亚布力论坛的主题与讨论焦点几乎完整地覆盖了所有中国企业发展已经遇到和将要遇到的重大问题与挑战，并且对于这些挑战进行了超前性的研究、分析与判断。包括陈东升、郭广昌、马云、任志强、冯仑、郭为、王中军、杨元庆、李彦宏、俞敏洪、马云、王石等众多企业家在内的理事团队，让中国企业家论坛成为中国最具思想力，最具创新精神，积累了中国企业家的众多原创思想的平台。

CKRA | CKRA

中国知识管理研究与发展联合会（CKRA），成立于2010年，致力于知识管理在中国境内的研究、推广和应用。研究范围主要涉及知识管理的中国实践、知识管理技术应用、本土化知识管理理论与运营模式探索，知识管理项目实施流程，知识管理行业应用范本研究等领域。研究成员特色是由知识管理实施者、IT技术实践者、知识管理应用者组成，由国际知识管理专家和国内知识管理学者、教授作为理论智囊进行指导。CKRA广泛吸纳中国国内知识管理的参与者、爱好者，希望通过参与学术研究和应用实践，更为深入和广泛的推动知识管理在中国的应用与发展。

实践榜单 | Best Practices list

本奖项由主办方中国企业家论坛、知识管理联合会共同评选设立，从知识管理理念、实践成果角度着眼，对在知识管理实践领域做出成果与贡献的组织、团队和个人予以肯定，树立知识管理领域的“最佳实践”，鼓励其为更多知识管理实践者提供榜样和指引力量。本届知识管理最佳实践榜单设置以下奖项：

2011 最佳知识管理技术创新奖

2011最佳知识管理卓越运营奖

2011 年度知识管理领军人奖

实践案例征集 | Best Practice Collection

联合会将在此次论坛征集知识管理实践案例，已与出版社协定于2012年初出版知识管理专著，其中将用较大篇幅对企业知识管理优秀案例进行分析和共享，通过案例分享的形式展示企业知识管理方法与策略、困境与解决方案、成绩与效果等。通过出版渠道，面向企业和知识管理从业者进行推广与分享。大会期间我们将对相关案例进行初步意向达成和信息采集。

嘉宾分享

《发现知识价值，构建智慧银行》

周伊丽：《发现知识价值，构建智慧银行》

题记：

周伊丽女士是具有多年银行工作背景的金融管理人才，在多年的金融行业实践中，她不断学习进取、开拓创新，紧跟市场发展变化的轨迹，运用先进的管理理念不断推动光大银行电子银行部门的变革和发展。周总带领光大客服团队，选择了kmpro知识管理系统作为基础实施平台，研究分析客服行业知识管理发展特点，将知识管理从客服中心拓展到全行，在业内最早提出将知识管理建设为全行级知识库、企业级应用。通过优化知识化系统管理，实现了全行资源集中、效率优先的目标。周总为光大银行客服中心服务质量和服务水平的提高、以及95595品牌形象的提升做出了突出贡献。字串3

　　周伊丽：非常高兴能参加今天的活动，也非常感谢组织者能够搭建这样一个平台跟各位同业的朋友分享我们在知识库体系建设方面的体会。在各位专家面前去分享我觉得有点班门弄斧，其实我们也是想通过这个机会更多的向大家学习。我觉得有很多我们客服和金融行业的专家，所以我希望更多的向大家学习。
我们先看看大家在工作中可能都会面临的问题，比如：
1. 总行已经下发了针对分行的培训文件，但分行还会不断向总行咨询。这表明分行缺少了相关信息平台的支持，从而产生大量重复劳动。
2. 某分行刚启动一项新业务，却无法解答客户的问题，客户的体验不好。这体现了收集传递渠道丢失导致的信息的缺失。
3. 业务知识经过层层传达，最终能被分支行和客服中心一线员工记在头脑里的已经大打折扣。这表明层层传递的过程已产生了很多衰减。
4. 由于信息来源不同，分支行和客服中心经常会因为对某业务解释不一致而不得不面对客户投诉。这体现了信息共享的不同步导致不同部门解释口径不一致。例如：客户询问关于现场办理的情况，我们告诉他该去哪个网点办理，而实际会出现网点不受理或者被告知所需材料不够的情况。客户体验非常不好。

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　　所以今天也是为了讨论更好的办法，探索更好的方案去解决这些问题，所以我就是把我们解决这些问题中的体会做一个分享。
我的分享分三个方面，首先是我们为什么要注重企业的知识体系的建设，第二就是怎么样去建设，第三就是建设过程中的一些体会。

一、我们为什么要注重企业的知识体系的建设

　　这里有些朋友可能不大熟悉，07年之前我一直在光大银行的信息部工作，这样的工作经历使我见证了光大银行整个信息化学发展的过程。07年3月光大银行成立电子银行部的时候我就主动要求来到了电子银行部，当时我们只管理一个渠道就是网上银行，后来我们致力于把所有的电子渠道实现统一的管理。到今天我们已经除了网点以后所有的渠道都划归电子银行部管理，我们的目标是把电子银行定位成7×24小时的空中银行，把所有的部门协同管理，协同服务。正是因为有这样的高度和角度，所以我们从来没把客服知识中心的工作是我们自己的工作，而是当做在做整体的服务工作。
　　当时也是在09年1月份客服中心划归了电子银行部，我负责整个客服中心的运营工作，在刚接手这项管理的时候我们就分析有什么问题，发现我们跟很多银行的客服中心一样，有一个知识库，这个知识库能够实现一些简单的管理，但是它存在很多问题。字串4
　　主要有以下几方面的问题，第一搜索的速度很快，主要表现在系统版本，系统本身登陆、查看的速度非常慢，查阅一条信息需要40秒到70秒，这个是非常慢的。这样一种状态是完全不能被容忍的。
　　第二个方面的问题是功能简单，获取知识难。一代知识库简单，知识数的结构混乱等等，造成了很难快速的找到需要的知识。功能的缺失就意味着我们的客服人员在使用知识库查找信息的时候需要更多的时间，也就意味着客户需要等待更长的时间。有的时候客服代表要找到一条信息要点击10几次才可以找到。
　　第三，问题存放不够规范，使用界面不够友好，不便于使用。因为长时期以来知识库整个的知识体系建设是缺乏管理的。出现了大量不一致的信息，知识库演变成了数据仓库，我们的坐席还需要二次的学习和提炼才可以找到正确的知识，大大增加了坐席人员使用的难度。
　　第四，没有专业的知识管理团队，也没有跟业务部门建立对口的机制，造成了知识提供的断层。没有系统的奖励和惩罚机制，导致其他部门积极参与的程度不够。
　　第五个缺乏互动，读者没有渠道和编辑交互，造成了编辑人员认为该编的信息都编上了，读者认为没有找到我需要的信息。这样就让知识库失去了自我改进和提升的机制。字串2
　　前面说的主要是我们面临的一些问题，所以一定要建立知识库。

二、怎么样去建设知识体系

　　接下来，我想说注重知识系统的建设，存在的问题应该是最好的发展动力，发展也是我们很好的契机，基于对上述问题的寻找和分析，我们也在找正确的钥匙。基于我们的参考和分析，我们建立了这样的知识管理团队和运营管理制度，达到了快速的投产、快速的见效，为业务提供支撑的目的。以前，整个客服中心工作有很多难题，我们有很多问题需要解决，包括我们的运营管理系统等等都在建设当中。
　　所以当时在提出建设管理系统的时候让领导也很顾虑，我们说我们在线服务需要一个很好支持坐席系统的工具。坐席系统以前点击电脑很多知识都出不来，这样对他们有影响，而建设这样的系统我们就是走成熟化产品的选择道路，风险很小，耗时很少。最后我们领导就同意了这件事，在所有的开发系统当中，我们只有经过三个月的时间就投产了知识库。这里面还有2个月的时间是对原来系统的梳理工作，其实真正的平台搭建是非常快的。当时我们为什么选择了这样的产品平台？
　　第一点我们经过市场调研发现民生银行用过这样的产品，很多的工作内容实际上是可以共享的，可以节省我们的建设周期，我们的开发是没有人的，树立需求也是没有人的。所以在这样的情况下，更多的借鉴了别人成功的经验和已有的工作。字串5
　　第二个，这个产品我们经过了解，其背景专业做知识管理系统和智能搜索引擎的，大家都用过Google和百度，如果能做这样的搜索引擎，至少这样的平台是很好的。
　　第三点，我们一般来说都会在科技知识业务的方面更多的喜欢走成熟化产品的道路，如果说为了开发去建一个搜索引擎重点可能就不突出了。这个产品很快就改变了我们坐席人员的知识面貌。
　　应该说好的平台是知识管理成功的一半，光大银行上了这个平台以后我们内部做了一个数据分析，给大家看一组数字：
　　系统的登录速度，从30秒降低到1秒以内，提升了近30倍；
　　系统的知识查看速度，从原来的40秒，降低到1秒以内，提升了近40倍；
　　系统搜索的速度，从30秒降低到1秒以内，提升了近30倍；
　　搜索的准确率，从原来的60.8%，提升到了93%，提升了30个百分点。
　　知识库上线一年的知识总访问量达到了189万人次。日均的知识访问量，达到了6300多人次，平均每人每天访问知识库30次左右，这就意味着坐席人员每三个业务处理，有一个是求助于知识库。
　　当然搜索的准确速度跟我们知识内容的速率也是有很大关联。
　　大家不难看出，实施知识管理对于金融企业客户服务领域来说有现实推动和促进作用，在IT系统里面我们除了用系统解决方案解决这些问题，也实现了知识搜索引擎、在线培训考试等一系列的延伸服务，这些都有效的推动了我们光大银行的提升。

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第三，如何推动企业知识管理的几点体会。

　　未来的金融业的竞争将从同质化的规模竞争，转向人才的竞争。在经历了电子化和信息化以后，电子行业将进入一个金融化的时代。在座的各位都会面临这样的问题，如何降低人员的使用效率，实现组织的整体优化和核心能力的提升。怎么样让我们的企业变得智慧起来呢？知识管理应该说是一个很好的手段，我也经常参加电子银行业务的交流会，在很多场合我们都做了一些介绍，很多同行反响非常强烈。

　　第一个方面，建立知识管理的战略目标。
　　在推动知识管理的过程中，IT系统可以看作是一个发动机，但是真正要推动这驾列车的前行还需要注意建立知识管理的目标。当时我们也是为了解决客服中心工作中的问题才提出来建设新的系统的。并不是一开始我们就有多高的远见，而是在我们各分支行协同服务中，特别是在客户对我们的服务不满意中发现了机遇。例如信用卡方面各行都会面临银行点服务不足的问题。所以营业网点很多人员都会信用卡系统知识不足，所以很多网点是拒绝做信用卡的。网点人员不会做，所以有的时候客户在电话里面办不了的时候，去柜台的时候柜台不受理，所以这样的情况，我们客户的投诉和不满意中让我们发现了我们的问题我们经常的服务口径和网点服务口径是不一致的，也引起了投诉。在这样的情况下我们就说服零售业务部的主管和主管部门领导，希望把我们的知识库推广给柜台、零售、全行人员使用。也不是一帆风顺，我们经过多次的沟通，说服，最后得到的领导的认可。目前我们很多分行的网点和零售人员已经全部了开通了这个权限。字串2
为了做好这件事我们也大胆的提出了把我们的知识库打造成全行可以使用的企业级的知识库。把光大银行的金融知识的知识库打造成金融知识的百度和Google。我们也参加了很多研讨会，我们发现有很多企业是自上而下的，但是在我们银行这些工作还真没有得到重视，特别是金融业，大家的工作都很忙。我们就致力于自下而上的去推动，我们相信会得到很多领导的认可。一段时间来的工作光大一不小心银行里面较早提出企业级知识管理战略的。我们客服中心能时刻站在全行的角度、角度去协同发展，协同服务这样的一个大的心态所导致的，或者是所产生的一个必然结果。当我们建设好知识库以后不仅给坐席来应用，也给很多部门使用，都分享知识库给我们带来的帮助的，这样它的价值就有的飞跃。
　　第二个方面，建立专职的知识管理团队，这是很重要的一件事情，因为知识管理平台搭建完了最重要的是今后的运营管理，能够保证是有效的管理而是垃圾的堆积。所以有两点非常重要，第一点就是这样的团队要有积极性，一个好的系统，好的战略是需要有一个好的团队来实施的。我们的目标是服务全行，这个团队是由业务骨干组成，在这个团队里面我们做的最多的是价值观的塑造。他们从内心认识到他们在做一件伟大的事业，提升的是整个企业的劳动生产力，他们要通过知识库为内部和外部提供客户服务，意识和价值观的问题解决了很多工作就变得有价值，有意义，更富有创造性，我们的团队就是这样。

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　　另外，在知识化的团队我们要有明确的定位、目标、管理的机制和保证，我们建立这样的团队是有保证的。他们也有近期和远期的任务，比如说他要保证所有新的产品、新的信息都在知识库里面反映。同时他们在长期方面，从我们行的零售业务开始梳理起，比如说零售业务当时为了全面的重新梳理零售业务的话，我带着这个团队去给所有零售部分的处长去培训，我们去给他的使用人员培训，梳理完了很快。我们是一个牵头的部门，是一个做基础工作的人，是帮助全行扶持这件事的部门。经过这样的宣传和指导以外，零售业务部也和我们很快的配合过来，把知识库做了全面的更新。之后我们又把信用卡做了对工、年金的梳理和更新，这些都是逐步的工作。
　　第三个方面，我们就是推进全行整合我们的信息交流，发布和共享的平台建设。以前我们行在信息共享方面有很多的平台，比如我们的内部网站、风险条件的网站等等，他们都是在零零散散的部分来发布和共享信息。我们为了要查到不同的信息要登陆很多地方，这样不利用信息发布的及时、有效的传递。所以我们现在也在推动这些不同信息的发布、交流、共享的平台能够整合到以我们知识库为目标的平台上去。这项工作对未来也是很有意义的，但是由于有历史的原因，这项工作推动起来也是非常大的。字串4
　　第四个方面，知识的推广、管理和营销。任何一个新事情推行都需要有改造，我们必须营销自己、推销自己。在这个场合我们去营销自己的时候都会说这样的概念，现在我们行里很多人见到我的时候都知道我们的知识库。后来年金中心找到我们，在我们这建了一个平台。年金有很多专业的业务和跟隔行的材料和信息交流，他们现在使用的非常好。同时他们的知识也能经过我们的审核、处理的时候，把他们需要的知识也提取之后放到共享知识库里面去，带来了很好的效果。我们也记得一线员工使用知识库受到了很大的挫败，所以他们也不愿意使用老的知识库了。新的知识库上来以后他们还是很难改变他们的习惯，我们也绞尽脑汁去改变他们，但是效果都不明显。后来我们这样做的，每周我们客服中心都有一个例会，在这个例会上我们用前20分钟时间拨打客服的电话，问一些很难的问题，他们就会说请稍候。所以他们回来以后我们不满意，他们的主管领导都坐在我们的桌上，他们都很着急。后来我们连续几周的时间，他们就自己去做了。后来他们就用了知识库，效果非常明显，很快就在全中心普及推广了。所有很多人如果有问题首先就会用知识库。这只是一个方向，我们还举办了一些活动，来不断优化我们的知识库。
当然要做好知识库管理的营销推广工作，还有很重要的两个对象，刚才我也提到，第一个就是我们的高层，我们都分别给他们材料，而且借助一切会议的机会去宣传营销我们的知识库。我们共同使用也会使我们统一服务标准，共享了知识资源，实现了知识资源最大化的应用。对我们的分支行部门，我们成立了一个推广小组，下一步我们还准备一个分行一个分行去逐步推广我们的知识库，让他们跟我们用一个平台来为客户提供服务，减少我们服务中的不一致，提升我们客户的体验。这是我们营销的一点感受和体验。字串6
　　第五个方面，拓展应用，不断创新，如果知识领域理解成一个项目很快就会过去，但是我们是一个长期的过程，在整个过程中都必须注重管理的有效。在这个过程中我们一直是在站在整个企业的高度和角度，我们需要不断研究知识管理的应用，不断的优化、创新、扩大我们行内使用的范围。在知识管理体系实施以后，我们的客户已经由原来客服中心扩展到很多地区。现在，我们整个除了知识库管理体系的建设以外，在这个平台的触动下，我们也启动了知识库系统的一些建设，也包含我们积分系统的建设，短信平台系统的建设，分引擎搜索的一些优化，还有一些统一交流等等的内容。关于积分系统最初是因为知识库里面是有一个积分模块的，可以在我们提供知识方面对员工有一个奖励，我们客服中心还有一个绩效管理，我们需要一些补充绩效管理的办法。无论是他受了表扬，整个管理中我们在工资中不能体现的部分希望这样的一个平台实现整个客服中心有效的、辅助的绩效管理的手段，更好的激励员工。这些都是我们在这个体系建设中一些不断的尝试、拓展和创新。
　　第六个方面，行业共同应用与发展。我们也想借知识体系的建设去营销我们整个客服中心，因为在我们整个行业企业中可能大家都觉得客服中心很重要，但是实际上领导未必能够认识到客服中心重要。我们也想借这样一些事情的推动来认识早全行认识到客服中心的地位、价值，通过这样的渠道促进业务的发展。字串5
所以我们也希望通过通行业的交流，不断进行经验的分享，同时也发挥与时俱进的技术创新精神，通过技术发展带动我们业务的一些发展。甚至其他行业的一些知识库的应用情况，在其他行业经验提升的时候我们也会获得更多的点子，以便我们少走弯路。今天我们的2010年金融业知识管理年会也是我们很好的交流平台，希望以后有更多这样的交流机会，谢谢大家。