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企业知识管理 来源： 时间:2001-12-03 00:09 作者：AMTeam.org 企业知识管理
王德禄、赵红梅
长城企业战略研究所 0、前言
前言
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，在此条件下，知识已经从原来的经济发展促进因素转变成了同资本、劳动、原材料同等重要的要素，社会战略资源也从资本转移到了知识，转移到了信息。因此，在知识经济的条件下，对知识这一战略资源的管理就显得尤为重要。尤其是对于企业来说，研究知识管理、充分利用知识创造经济效益成为企业进一步发展的关键。 一、知识管理的定义
由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。按照美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗的说法，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。 美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
Karl E Sverby从认识论的角度对知识管理进行了定义，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。
知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务。其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。 企业知识管理具有以下特征：
企业知识管理模型 企业愿意进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行新的尝试，进行知识管理的实践。
知识管理是一种全新的经营管理模式，是市场经济发展到一定阶段后的产物，随着知识经济的到来，知识管理将遍及整个经济领域，使企业摆脱自身金融资本或自然资源的限制，获得新的竞争优势，因而企业的知识管理具有强大的生命力和广阔的发展前途。
企业知识管理主要包括两方面的内容，即企业内部知识管理和外部知识管理。在讨论企业内部知识管理和外部知识管理之前，必须首先明确其中存在哪些知识，如何对这些知识进行编码化处理。因此，我们首先讨论一下企业中存在的知识和对知识进行编码化处理的主要方法。 二、企业内、外部知识及其编码化 知识可以分为四大类，即知道是什么的知识（Know-what），知道为什么的知识（Know-why），知道怎样做的知识（Know-how）和知道是谁的知识（Know-who），与企业有关的知识同样可以分为这四种类型。
对于企业而言，知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。知道为什么的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等，知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等，知道是谁的知识是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。知道是谁和知道怎么做的知识存在于人的头脑中，不易被他人获知，也不易被编码。知道是什么和知道为什么的知识则可以依赖于信息技术和通迅设施对其进行编码化处理，使其成为可长距离传播的信息。 对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。
企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播和吸收。同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保障产品质量，实施规范管理。
企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是企业适应外部环境、利用外部条件的基础。随着知识经济的到来，企业边界日益模糊，企业能否做好围绕企业界面的管理与创新，尤其是建立与管理好对企业发展至关重要的知识网络，将极大地提高企业面对竞争环境变化的反映能力。
企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性和连续性。企业外部知识的网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等相关网络知识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进行系统整理。 三、企业知识管理的组织保障
知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，因此，在企业中实施知识管理首先要有领导的重视，领导将知识管理作为企业发展的重点，并加大对企业知识编码化工作的投资力度，加大对教育、培训和实习的投入力度，充分挖掘企业隐含知识。 在领导重视的同时，要设立专门的知识总监（知识主管，CKO），负责对企业内外部知识的管理，培养企业创新能力和集体的创造力。实行知识管理要求企业的领导层将集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的法宝，要求雇员共同分享他们所拥有的知识和信息，并且要求管理层对那些做到这一点的员工给予奖励。
知识主管处于公司的高层领导的地位，其主要任务是将公司的知识变成为公司的资本，主要职责是：1、了解公司的环境和公司本身，理解公司的信息需求；2、建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都可以认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；3、监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展保持一致，其中最主要的是保持知识的更新；4、保证知识库设施的正常运行；5、加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。
为了使公司能蓬勃发展，知识管理人员必须懂得如何利用知识经济的特性，懂得如何有效地管理知识。因此，要做到以下几点：
四、企业外部知识网络的建设及维护
在知识经济条件下，企业有比较发达的外部知识网络，比如供应商网络、用户网络、专家网络、信息网络、合作网络、与政府有关部门的网络等等，这些网络关系中存在着大量的知识，可以被企业利用，转化为企业的效益，因此，企业要充分利用这些网络，加强对网络中知识的管理，最大限度的利用外部知识。
案例 亚信集团为保持持续的竞争力，非常注重对企业外部知识的管理，与国内外众多组织建立了网络合作关系。
企业在加强对外部知识管理的同时，还要经常向外部企业、尤其是合作企业学习，学习其成功的经验，并总结其在发展过程中的教训，促进本企业的健康发展。但有三方面原因阻碍了企业与其它企业合作的成功： 1、合作各方的研究与开发目标不同，许多公司是竞争者而不是合作者； 2、合作各方的工作方法可能会由于组织结构的不同或文化方面的差异而有所不同，另外，还存在着知识产权受损、丢失技术知识等问题； 3、企业要处理好如何在合作的过程中吸收对方的知识。企业可以设定某些机制，使公司从知识扩充中受益并获取共同资源和合作带来的能力，通过合作者的加入实现学习的目的，消化吸收获得的知识和信息。企业的成员可以在合作的过程中，通过正式和非正式的交往来获得在通常情况下不能得到的知识，合法地了解合作方的专利、许可、蓝图、样品等方面的情况。 五、企业内部知识的共享与增值
企业内部也同样积聚着大量的知识，尤其是在企业职工中有大量的隐性知识积聚，根据统计，企业中隐性知识大约占知识总量的90%，经过编码的知识所占比例不足10%，在知识经济的条件下，知识可以转化为效益，know-how可以转化为资本，因此，能否挖掘隐含在企业中的知识、充分发挥这些知识的作用，是企业成功与否的关键。
企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密的前提下，创造良好的环境，最大限度地促进企业知识共享、促进企业知识的流动，因此，在进行企业内部知识管理时，首先要消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲；其次，在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；第三，允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信息，使每一位员工的知识都成为企业系统知识平台的组成部分；第四，企业的系统知识平台要全天候的开放，因为企业员工的灵感是随时随地产生的，因此，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流，而不能只局限于办公室中；第五，要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界面，实现无障碍的交流。
传统企业推崇的是刚性管理，因此组织结构层次分明，员工与员工之间、员工与管理人员之间、管理人员和高层主管之间有明显的地位区分，员工的意见和建立必须经过无数层中间管理人员的传递，才可能到达最高层管理人员。而在信息传递过程中，中间层管理人员会根据自己的理解对知识和信息进行过滤，因此到达企业最高层主管的信息不可能是员工的真实想法。同样道理，企业最高主管下达的指令或向下传达的信息会由于中间管理层人员的误解而变形。因此，在知识和信息快速产生、快速传递的今天，必须减少企业中间管理层人员的数量，促使企业组织结构实现扁平化，以保证企业内部知识和信息的快速、准确传递。
在建立扁平化组织结构的同时，企业要促进员工经常性的学习，使企业成长为学习型组织。现代社会的知识以很快的速度更新，如果不进行经常性的学习，企业和员工都会被淘汰。因此企业要采取相应的措施，鼓励员工探索新的领域，促进员工终身学习，并使企业成长为学习型组织。促进企业成长为学习型组织的方式有多种，比如经常性的员工培训、员工读书计划、企业管理培训、专业技术培训、派遣员工到学校或其它企业学习等等。 案例： 科利华集团在员工培训和成长为学习型组织方面独具特色。首先，科利华鼓励开展经常性的学习，提高企业整体的学习性。公司总裁宋朝弟在自己学习的同时，在公司内还实施了读书计划，鼓励企业员工多读书、多看报、多学习；其次，科利华注重及时总结成功经验，并在新工作中推广应用；另外，科利华注重对员工的培训。
在认识到企业内部知识共享的作用之后，就要为促进知识共享、并进而促进企业内部知识的增值提供必要的设施，为企业员工提供一个可以自由进行信息交流的企业内部网络。一方面，可以利用传统的企业内部刊物进行知识和信息的传递；另一方，信息技术、特别是网络技术的发展为企业内部信息的交流提供了快捷、高效的硬件支撑，企业可以建设内部网络系统，使企业员工和管理人员都可以在网络平台上平等地进行交谈，实现企业高层管理人员和普通员工之间无障碍的交流。美国、日本等发达国家的企业内部基本都实现了网络化管理，我国一些比较先进的企业在网络化管理方面也取得了很大进展。 案例： 科利华软件公司为促进知识在企业内部实现最大限度的共享，在公司内部开通了内部网络。该网络向企业的全体员工开放，设置了管理人员地址、科利华通讯、科利华周刊、共享信息、软件库、自由论坛、研发园地、公告板、读书论坛、信息反馈和政策等栏目，消除了不同阶层员工之间知识交流的界面障碍，充分发挥了企业每一位员工的积极性和创造性，使信息以最快的速度在企业内传播。 以知识为中心的文化 Genentech公司：为了招揽顶尖人才，Genentech公司让它的科学家们在著名的刊物上发表文章，表明他们处在一个研究机构，而非一个营利性的公司中。通常在公司中工作会使研究者们不可能在他们的研究领域处于领先地位，而这点对于科学家们来说非常重要。Genentech公司让其研究者在填写专利申请之前就公布他们的发现。这种共享知识的战略带来了极好的效果。Genentech公司在分子生物学和遗传学研究机构中名列第四。公司还坚持研究者们可以花25%—35%的时间在他们自己的研究项目上，这种作法对于高层人才来说，是个很大的诱惑，同时鼓励了高层次人才努力的工作，因为真正吸引人才的，是成功的骄傲。 3M公司：3M公司以产品创新而著称，公司允许工程师花费15%的时间作他们自己选择的创新工作。 通用电器公司：让工人在不同的工作间中轮流工作，每轮流一次，就提高工资，以此作为知识累积的方法。 ABB公司：公司以应用知识的结果来评价经理的工作。
企业在为企业内部知识的流动和共享提供硬件设施的同时，还要设立专门的知识主管，负责企业知识的管理，并促使企业知识转化为企业的有形资产，实现企业知识的增值。
企业要想实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业的领导把企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的企业文化，鼓励员工与他人共享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。 参考文献：
知识经济与管理新时代.经济日报.1998.5.11，第5版 |
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