信息时代的组织智商

(杂志刊期：1999年12月)

在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。

Haim Mendelson , Johannes Ziegler 著

    全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。

    在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。

    迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。

    在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。

    然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。

恶性循环。

    如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。

    在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。

    此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。

高组织智商企业

    外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。

    网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”

    虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。

    有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。

    Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。

    1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。

    内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。

    惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。

    专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。

    芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。

    1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。

    商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。

    供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到1998年的约950家，并计划在2000年前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。

    提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。

    原文节选自 "Survival of the Smartest: Managing Information for Rapid Action and World-Class Performance"。作者为Haim Mendelson和Johannes Ziegler。1999年登记版权。经出版商John Wiley & Sons, Inc.（公司网址www.wiley.com, New York, NY10158-0012）许可刊登。

    Haim Mendelson博士是Stanford Business School（斯坦福大学商学院）的信息系统的专座教授，是斯坦福大学计算机工业技术、组织和市场领域的学术带头人兼斯坦福大学信息技术战略经理人课程的主管之一。他还是世界领先的高科技企业和金融机构的咨询顾问。Johannes Ziegler博士是Synesis Management Consulting公司的创始人之一。该公司帮助惠普、思科、英杰等著名高科技企业的高级主管对下属组织进行变革。

如何成为高智商企业

    下面的做法可以使企业的低智商行为一览无余，促使其走上变革之路。

    1. 营造紧迫感。让人们懂得为什么值得去经历变革的痛苦。例如，用某个项目失败的例子来传达提高组织智商的必要性。

    2. 了解企业智商现状。做到这一点的最快办法是把不同职能部门的关键经理人员召集到一个房间，评定组织智商概况。让他们根据企业管理的五个方面分别给企业智商打分，从0分（智商极低）到10分（智商极高）。每个方面的平均分值能让你了解本企业智商现状中的强项和弱点。

    3. 处理最重要的问题。企业当前的战略目标是一项信息来源，有助于你厘清问题的轻重缓急。将这些目标与你所发现的智商缺陷相对照。

    4. 监控进展。三项指标会告诉你进展程度：低智商管理现象是否消失了？经营绩效是否提高了？销售和利润业绩是否改善了？说到底，这是对高智商管理是否成功的一次考验。

经理追求有效决策

    在大量信息向你这位经理迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对于信息的有用性的准确判断。此时，企业经理要有能力把这些信息分别归于四种类型加以判断：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要但紧急的；非重要非紧急的。有能力的经理对此并不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要作出选择时，就需要作一些调查，判断何者应优先采取决策措施。企业经理忙乱不堪有多种原因，但对以上这种分类决策的判断能力不够，是影响其决策效率的重要原因之一。

    企业经理们决策效率低下，还有另外一个重要原因，就是他们面临和处理的讯息，实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他的部下或更下级的主管应作的决策。这种决策层次混乱的做法，使得经理们到处作救火式的决策，他们是消防队长，用消防龙头到处救火。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，冲击了他们应做的跨功能决策--战略决策，因而是因小失大。这是非常危险的做法。我们把这种现象叫做"自动贬职"。做了无效决策，他的决策的价值可想而知。

    也有的经理们面临各种讯息，随意随时高频率地对下级发布指令。他们并不分析为各种讯息所作的决策之间的系统关系，频频召集会议，指挥部下执行。正如在旧式化工厂里抄表工在作记录，但仪表的指计晃动不停时，抄表工是无法记录的那样，这位经理的部下干脆坐等，不去执行，看看还有什么变化着的新的指令下达。经理们却在埋怨下级执行不力，因而有更多的指令下达、督促。这导致一些有才干的下级甚至有求去的念头，而经理却茫然不知，还在埋怨他们。这里谈的是一家在中国北方的国有企业--越是指令多，越是造成更多的困难。

    对各种讯息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。一家上海的有些实力的企业，单凭道听途说的据说可以赚钱的讯息，竟然可以在半天的会议上作出一个投资决策。经理在十二个月内，轻信讯息，轻率作出了十八个投资决策，结果导致全面亏损，“没有一个灯泡能点亮”。资源分配是公司的要务，由于没有分析、计划与控制的程序保证，错误的讯息造成目标决策失误，导致了重大损失。

    经理们和他们的幕僚有能力对混乱无章的讯息过滤，是有效决策的重要前题。企业规模大了，没有高质量的决策支持系统，会造成很大的风险。有用的讯息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对讯息进行过滤，这样决策才会有效。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准。这样的决策"时钟"，快而不准，谁也不会要它。How to do right things仍是经理们的重要话题。

    作者甘次地是上海正大联合企业管理顾问有限公司总经理、首席顾问师。