易居克而瑞副总经理黄章林先生，从地产服务商的角度与大家分享了知识管理心得。
易居克而瑞黄章林：大家下午好。大家好，我不姓陈，我也不是来自于证券和银行的，我想在座的可能多数是证券或者银行行业的同仁，我们应该说特别例外，受到王总的邀请，让我来在这样一个
kmpro的年会上作为一个发言的嘉宾。我也特别高兴，看到嘉宾阵容的时候很紧张。因为我知道跟证券和银行相比的话，我们地产行业还是比较粗放的，那我们公司可能算是粗放的企业当中相对来说没那么粗放，所以就有了知识管理这么一个工种，有了我这样一个人的出现。我听了刚才的发言，各位嘉宾有的可能是IT技术部，可能有的跟我一样是从业务部门转岗到这边来。我之前是卖房子，后来是企业营销策划，再后来是转到公司我们那个层面所谓专业研发以及内部培训管理，知识管理这样一个工作，所以之前简单做业务，现在做业务支持，这么一个岗位。 先引入一个也不是金融行业，也不是地产行业，它应该属于制造型行业的也是一个服务商吧，她现在做的优米网，她讲的有两种创意，一种是街头的，一种是学院的，前者靠直接，后者靠分析。两者结合。在我们地产这个行业也是这样，尤其是我们地产服务者。街头是什么意思？比如说我们售楼处卖房子，我们二手房，门店卖房子的，这些都是属于街头的机会经验特别多，而那些隐性的知识转化为学院派的。但在我们这个行业里面学院派也有，比如做产品设计人员，做市场分析的人员，这些都是以学院派主。当时讲，我们的报告做了五百份，给到我们客户一看晕头转向，所以我们特别希望通过知识库管理可以把这两件事情稍微综合一下，更多的出现一些既有直觉又有学院派风格的这么一些人出现，所以我们就有了一个知识管理部门的事情。刚才看了一下我们民生银行信用卡中心的进程，我们基本上时间维度差不多，可能慢一年。我们2010年开始，有了输出的知识库，然后我们慢慢在增添。
在座很多不是在地产，所以我们还是要简要地说一下让人又爱又恨的行业。这个行业最近比较热闹，已经跨行业发展了。这两位同学比较舆论，博得了娱乐头条，社会新闻头条，经济新闻头条，基本上他们两个是各大头条，我们证券报的头条也是。确实是比较热闹。有一个经济学家李兆奎在微博上批评我们的房地产行业，他说我们金融行业明显层次要比地产行业要高，我们地产行业天天搞娱乐新闻，实际上他看到的只是因为这几位爷出的事儿比较多，潘石屹和任志强比较愿意出来。真的也有很多默默无闻的在这边进行耕耘的地产商的大佬，只是因为他们不愿抛头露面。我相信银行界的证券界的各位大佬们可能更多的是没有像我们地产他们做品牌推广，有这个必要，所以老板要抛头露面。银行可能不是这个打法，所以会对地产有这样的评价。
房地产我认为有三大特点，第一叫资本密集。因为我们和银行有强大的互动，每个帐一投，那可能是几十个亿几百个亿就下去，销售额也是这样，基于十个亿的销售额，一个项目基本上是被别人看得到的。项目，像贵州花果园，一个项目卖了一百个亿，这样看起来特别可怕的事情。
我最近在思考的是房地产到底属于什么行业呢？在我们有中国特色社会主义国家和西方化体系不一样，据说在欧美国家归功于金融行业，在我们国家是房地产业。2003年说我们房地产是国家资助产业，2005年说不是了。那到底是不是呢？大家心里其实很清楚，你们银行其实也很清楚。以我知道的概念来说，对经济构建地产业还是算大的，如果加上什么建筑建材，关联行业的话那就更大，所以不管你承认不承认，它一定是多有层次的资助产业，这是第一个资本密集型对社会贡献最大。
第二是周期性特别强。这个周期两个方面，一个是政策周期，这个跟金融有点像，我们都是政策。尤其地产就更是，限购限贷，违反市场经济规律的事情大家觉得还是有一定的必要性，不给买房。下面也有很大的特殊性，我们从买地，招标开始，一直到最后交付使用，既使是一个十亿的项目，它也得一两年，这跟我们银行和证券有很大的差别。地产是拿出来消费者可能还没关系，也不知道这个房子怎么样，只有到它的销售阶段时我们消费者才知道原来这个房子大概长什么样，周期性就会特别强。第三个我觉得是跟所有行业不一样，是因为它属地化，因为它不动产。
刚看一个微博，星巴克老板说，我们不需要在全球开一万家星巴克门店，我们只要开一家星巴克的门店，把它复制了一万次。因为它确实是完全标准化。麦当劳肯德基都是这样。我相信我们的银行也希望是这样，我们一个呼叫中心的编辑员标准可以让一千个人都一样，但是地产不可以。同样一个开发商，在不同的城市，同样的用地面积，同样的用地条件，做的项目可能会不一样，因为各个层次的人文历史都不一样，所以它会比较麻烦。
咱们今天还是分享好的。用下面的这张图这两天特别红，红的大家可能都不太知道，那完全是我们大老板周星，在曹国伟和黄晓明中间的那位戴眼镜的叔叔。当时看到阿里巴巴都知道上微博，这是它为什么要投资新浪微博的原因，马云实在看不过去了，你们在干什么，我投你。这个说明一件事儿，其实我们现在中国的最大股东是新浪，其次才是行业的管理。之后在给员工的公开信里也写了，出去打工基本他也不担心，他相信他有能力带好这个团队。所以我们现在易中国旗下有几大板块，其中一块是销售代表，一块是我们各类信息，咨询服务，还有一类是新浪乐居，这个可能我们很多人都知道，买房的时候要社区论坛里面都有。还有一块是我们做媒体公关，包括现在二十一世纪不动产中国区也是投资了，包括我们自己运营城建的两个合作方在马路边上都有优势。我今天的发言谨代表客服信息。我们的知识库一会儿会讲到，它真是纠结的知识库。有的地方打通的，有的地方是分开的。那客服类做两件事情，一类事情跟咱们kmpro有点像，我们也叫信息技术有限公司，我们也卖软件卖地。我们卖的是中国房地产决策咨询系统，CIC，把全国绝大部分的城市，土地，房产的交易信息我们都有，包括商业地产，土地库，都有。这样在很多的开发商，包括据我知道，招商银行也买我们的这个系统，他会对他的决策做参考。
这是一部分。第二部分我们是咨询服务，面对开发商和政府，跟房地产有关的，从企业战略，一直到最后的营销顾问，交易顾问等等都做。因为我们实际上太强了，所以我们全国52个城市成立机构，人虽然不太多，两千人不到，但是有那么多的城市。信息点，108个城市。什么叫信息点？我们知道要做决策要做系统，我们以祁东这样一个城市为例，他没有机构单从知识来启动这条线，我们就派人去采集信息点。服务商，我们银行也是服务商，证券也是服务商，我们地产服务商我理解到可能有这样几个特点，第一，我们一直在向劳动密集型和知识密集型之间徘徊。以我们易中国这样一个大集团来说，我们有的企业是劳动密集型的，比如说两手房。二手房的经纪人，你说那叫智力我是不太相信的，因为我也做过外面的两手房经纪人，我觉得那就是体力不足。而我们的薪房的销售代理，销售顾问有一定的知识含量，但质量还不成。我们在给销售一百个销售员空降。我们信息集团，我们做咨询顾问活动，写报告。一个企业的某开发商，企业产品线该怎么做，我们可能报告一百万，这个应该叫智力服务了，可能两三个人就能够把这个报告卖出去。所以它会不太一样。但我做的这块，按理说应该归到相对来说跟智力密集型更靠谱一些，但不管怎么讲，我们都是新地产公司。我们最大的竞争对手之一是国内上市的。它上市一个很重要的原因是因为知识平台做的好，他做的比较早。我们从2010年才开始重视这个事情，他可能从2000年就开始，因为他们老板陈建忠（音）最早在创业之前是在图书馆里面翻阅资料翻了两年，所以老板有这样的深厚的知识管理的文化，后来找的也是做知识管理。所以他在创业之前就在企业打通做知识管理。那我们的老板，我们是卖房子起家的，做业务起家的，相对来说更加更业绩一些，专业知识沉淀可能到他现在十年之后，美国上市之后，他才觉得我们要长跑，所以我们也开始建立知识库。
那么标准化程度低，什么意思？我们刚刚讲，尤其是咨询服务，我们讲信息咨询，信息可能搞同样的也能让人明白，咨询服务确实标准化程度很低。每家需要的是不一样的，它是定制式的。这个对我们的知识管理工作是有很大的障碍，他没法标准化。标准化就是方法论，企业产品线该怎么来做，基本的方法论，这个大家都可以掌握。具体到哪一项，它的标准化程度是很低的。我理解的知识管理，分两个部分，一部分叫做知识管理，一部分叫做品牌密集型。
我把知识管理本身当成品牌来做，不管是对内还是对外。知识管理，在我还在做业务的时候，我还是知识管理用户的时候我就知道知识管理首先是要解决文化的问题，然后是资本，最后才是技术实现的问题。今天我们一天都在讨论这个事儿。我在进来公司之后，主要是往后面，我来这公司就有一个知识管理专员，专门干知识管理和服务。我们的IT技术，因为我们本身做信息技术，是单纯另外一个部门，骗着帮我们把这个系统搭建起来的，所以刚开始的时候我们就是一个特别小的团队。后来我把这个企业的培训课程设计接过来了，因为课程设计也是一个专业输出的一个过程。再后来我把企业内刊，我们专业刊物也接过来了，这也是另外一个输出的一个方式，这就是我们知识库外化的一个过程。到最新接的活是什么呢？领导把我们的专业品牌推广也加入了。因为我们可能在我们软件销售行业内还算不错，全国只有我们一家。但是在我们做咨询，大行之间PK还是跟本土企业PK，人家都会觉得你是个卖知识软件，卖系统的，你做咨询可能不行，人家不知道你们做的很多事儿。所以需要把这个品牌去推广。领导一想，这个事儿谁干比较合适呢？你们做的是平台，们干比较合适。因为你有强大的内容，你只是把它说出去就可以了。我们通过微博，通过搏动，通过媒体合作等等说出去。所以后面我说的从我工作的性质变化能够看到我们把新资产公司，地产不会当这样的角度知识管理理解成一个品牌内容来做，然后我们有推广有服务。
结合这个定位，我们来讲一下对知识管理。就提一点，专业文化和机会主义。因为我们内部说，中国是智慧主义形成企业。老板最大的能力是战略决策能力。我们现在为什么做新浪微房产，做新浪乐居，就是我们在这个领域，竞争对手是搜房大家都知道。我们在传统的销售站最大的竞争对手是市联（音）。如果两个在一块儿，我们宣布就没对手了，这是老板对于战略的布局。他们分别比我们做的好，但是站在一块儿就没有我们做的好。这个说得好听的就是战略决策，说得不好听就是互联网现在热。现在最热的是电子商务，我们也做了一期购房网电子商务，用线上到线下的方式。因为我们一个房产门户，刚好有销售代理的团队，我们做这样的一个电商模式还是相对比较靠谱，目前运行下来也还算合理。
那么当一个公司主要靠战略决策做成长机会的时候，我们的企业文化就变成了“唯一不变的就是变”。这是我们公司高层经常讲的这句话，但是这跟我们讲知识管理所谓的标准化，流程化，规范化和特殊性都是不一样的，因为他说唯一不变的就是变，那你做那么多标准化干什么，不是要变吗。有这么一个强大的逻辑。但是我来了这两年之后，我发现其实每个公司的文化都是有主流文化和资源文化，或者说占主要和占次要，A面和B面。
经过我不懈的推广，有人把我比作是鲶鱼，我不知道是王总还是哪位，反正是知识管理界的人，就是在信息搜索这样一个战略机会挑战，业绩挑战的企业里头消除的是什么？不管现在主流业务是什么，但你或多或少带领一些部门，有一些公司里头，可能专业文化专业知识会比较占主导，最起码在我部门是这样。因为每个部门的文化都是它的领导的水平。后面的事情都是一样了，因为有了专业，所以我们分享。因为你的上传的知识，大家觉得这是我找的知识，怎么能让你知道呢？让你知道我不就栽跟头了。这些都是在不断的革命。我想跟大家分享的事情，可能我们在座的也有的企业是战略机会导向不是那么注重专业技术。这样的话，其实文化不支持，不要上KM系统。你要不换的话，你要通过自己的实践去感染。
我们讲品牌定义。我们的定位是什么？我们觉得，几位前辈专家说任何情感最后还是一个问题，就是中间连。然后后来大家说其实任何企业没有找到那个小群的人，你找的人不一定有钱。以我来看，尤其是我们这样一个新地产公司，我们所谓的智力型企业，企业的核心竞争力到底是什么？是钱还是人？我认为都对，但是可能更重要的是智力资产的存在。因为我们靠方法论去服务对方。人会走的，钱也会没有的，你只要方法论在，你这个企业可能就会成为一个百年老店。我们看标杆是怎么样子的。全球最大的咨询公司是麦肯锡，我们也不记得他是从这个人到这个人到这个人，它只是强调方法论，可以结构每一个管理难题以及他陈述的思路。但是在地产咨询这个领域里头我们因为启动比较晚，所以我们专属的方法论可能还没有，还比较少，但是我希望，我们也可以通过知识管理最后成为，这个中心是必须的，是克尔为的。
我们现在在银港叫期房，四个管理方法，也许现在工会上没有，行业上可能也没有。所以我们会觉得这个东西，有一天开玩笑，我们每位领导介绍的时候说，这是黄冈玲（音），我们整个预期第二户的人。对方就听不懂，集团副总裁，职位很高。实际上不是，他说老板是全领域的框，我是知识队的。这么一讲，我也心安理得。因为我们服务者，基本上我们开发商里头全部都是我们的客户。万科，龙勃，新城啊都是。那我们自己本身也生产很多知识。接管这件事情之前，我觉得是一个由内到外再到内的事情。我来参加今天的年会，一部分是生产，其实在座的理解是推广。大家都知道这个房地产公司，叫易居中国，叫克尔为，我们的知识管理大概是这样的，所以我就特别高兴可以有这么一个机会。
在座的大家会发微博，微博之后，我会去转一下，转一下我的领导同事都会看到。这就就是一个由内到外再到内部的过程。我这是这么理解这件事情的，而且微博很好，不花钱。还有正好是新浪微博是我们自己的兄弟单位，他们热推，这也是我当初决定加入知识中国的一个很重要的原因，因为没有网络媒体的公司，我要加入。不是一家肯定就没有那么会合作。掌握媒体事件是挺重要的事情。
另外一个推广的经验是从人到部门再到人。我是去年1月份加入到这个公司，刚刚来的时候我喊出了一个霸气振露的一个说法，叫有难题找张总。我们有各种难题找张总，我在区域签名上，在微博签名上，在各种我们内部推广海报上都是有难题找张总。我觉得这是在一个非专业文化挑战的公司里头，你做知识管理这件事情很可能就被默默无闻淹没掉了。大家会觉得你是花钱的部门，对公司帮助也不大，你对业务也起不到多大的帮助。
首先我要做的事情就是我来了，这件事情可能不一样了。但是我们的思路我不是去改革文化，制度啊，技术啊，都不重要。我重要的是推广。我得让公司内部人知道我们有这么一个庞大的知识库可以给他提供帮助，因为我对它只有好处没有坏处。我们也一样只讲推广。知识发展，活跃地区。所以这么一个好处就是特别有帮助的人大家都知道。
我们推出这种服务，愿意把它当成品牌来看，你就会发现，所有员工是我们的客户。我们每个人都是品牌的载体，我们要做的是服务好我们的客户，所以我们有一系列的服务。我们有一个TAM系统，但是我们的系统不是外包，是我们自己建的。跟咱们这边一对比，差距也是比较大的。我们同事也在这儿，明显很差。但是这也是有的，按流程，岗位，规划都有。我觉得基本的状态我们不能改，我们也不能找外包厂商来做，因为公司自己有IT。我们能够做定制的服务，定制服务线下，PC上做。比如说我们找机构，服务开发商。开发一些资料，他来不及，或者是线上沟通他觉得找得不过瘾，他可以打电话说，哥们儿你们越精准我越需要。这是定制服务。
我们天津就我一个人，做定制服务。线下的建议，以及我们内部网页的资料。我一直认为腾讯在互联网企业，知识管理认知度很高，高层的重视程度会很高。但是腾讯实际上我认为在知识管理这个概念出生之前，它其实就是一种知识管理。我们现在也深刻认识到，我让这些人去做一些方法论的模块，梳理，那些人不愿意，觉得太麻烦。但是我以培训讲师的名义说大家你来帮我上堂课，他们很兴奋，觉得很专业，也很高兴。好象学习知识是我们人之常情。我就把它传到我们的系统上去了，帮助我们标准化，一个学习的东西。这是一个可以借鉴参考的事情。
内容服务，可能比定制服务更深刻一点。定制服务是简单打包给你，内容服务，比如说我们对于第二基础的消费者研究，这个东西我搜索，这个行业没有，没有就我来做。给我来做，你稍微给我一点车马费我可以帮你去做一些对口的定制服务，那个可能叫线下的知识输出。专家服务是我常说的出台型的。聪明的同事都会用上我们，因为我们之前做业务。做业务，推广的行业认知度也还可以。当他们项目做不下去的时候，需要出谋划策的时候，你来跟我们说一下，没问题，我给你出，你只要管制收费，我也不收你的出台费，但是你的合同可以在下方说清楚。除了我以外，通过我们约请公司的其他专家也比较合适，要不然各个业务部门互相不待见，互相不交流。其他的事业部区域可能也在做商业论坛，但是你出面去请他，他会说你在分我们的钱吗，你在抢我们的单吗？他就会有这样的担心。通过我们的话可能会更好一些。
除了一个是我们安排的培训，一个是我们做的杂志推广，在微博上，大家可以去看看。
今天的分享，有一个叫最佳实践新技术。我把它改称最佳实验。我之前在小的服务提供商做了一年的知识管理，后来觉得平台小，后来到了大平台期。有几个实验可能跟大家分享。其实刚刚也说了，特别重要的就是微博，这是一个特点。我以前是个技术派的人，但是我来到公司之后，我发现我的新工作场合不是在办公室，是在楼下的餐馆里面。饭局有什么好处呢？我把它定位成品牌推广，这些同事都是你的客户，一方面你可以介绍我现在的知识管理系统做成什么样，给你什么服务。你还不用占有他工作时间。另外一个，跟我吃饭，我把这个告诉他，他跟老板开会，开会过程中，他会跟老板说我们把知识管理平台怎么怎么着，往后我们领导需要政策要一个知识的时候可能会更方便一些。
我们公司集团前两天搞了一个纯IT午餐的一个微博互动，我积极参与。因为坐我边上的就是我们新浪乐居的微博经纪人，他把我拉到微博上面去。可能大家也知道，经常讲一些政策什么的。经常各位高层都去。像我这样的管理干部在我们集团有五六百个，所以我要跟一些老板们吃顿饭，我可能做个十您八年才有可能去实现。除非大家一起吃年夜饭，小规模的。所以我就特别在微博这个环境下脱颖而出。我们知识团队相对合作，他们就会觉得推广很重视。
培训体系也是。我们因为属地化，各个城市各个机构都有人，怎么办？我们有一个在线的培训，你可以在线看，我们培训系统的人可以在线教室，有声频有视频。还有远程教育的东西可以全国各地同事大家都上这样一个网站。这些目前都已经纳入到我们整体的工作当中。最近我跟我的同事说，一个是推广工作，一个是培训工作，第三是知识工作。客户问我经理的时候，我经理说一定要做平台建设。就是说到底卖什么，你为什么在这里卖得挺好，实际上就是知识管理做得好。要做到全球，全球都是麦肯锡帮。我们有没有哪一天可以出本书叫做克尔为帮，几年以后再说吧，现在反正是没有。我们没有那么多人帮。
我相信如果坚持这个路子走下去我们是有可能走到那一天的。大家以后在讲克尔为的时候，不是因为它是一个决策的知识系统，而是因为它有一个很强大的房地产行业的知识。这群靠什么来做？靠传统的品牌公关部企业文化部去做不现实，一定要靠我们这样一个知识管理体系来站在战略角度做。
个人的心理，刚刚大家谈的都是很代表公司，我代表个人稍微讲两句。第一最头是团队，我留不住人。像我这种是打过仗，我们的同事说老大我们都打过仗，你放我出去吧，求求你。我怎么办？因为在我们这样一个工种上升渠道相对扁平，他们也特别羡慕做业务的，做业务可以跑。有奖金，有佣金。我们只能拿工资。我一方面说在我们这里你可以说成功，你出去打的仗都比别人要知识储备特别好，这是一个方法。第二个方法就是你以为业务这么好做吗，就像你以为现在公务员这么抢手吗？他们说过几年后公务员要裁员，真的。现在看到好的部门未必过几年会好，但是我更明确地告诉你，五年以后做我们这个工种的人，肯定是吃香的。我甚至开玩笑说以后咱们去深蓝海域做个知识管理的咨询顾问，我们在这个层面上我们是想过，我们去给开发商跟服务商去做地产企业的咨询，我觉得还是可以的。
地产是未来，因为房地产这个行业真的很大，可能开发商还好一些。开发商知识管理比我们做的好，万科，龙图，腾达，万达他们做的都非常好，他们最后输出的结果是什么，从拿地到开盘，最及的企业三个月就能做到。万达18个月可以开地，做的前提是什么？就是标准化做的好。标准化做的好的其实就是知识管理做的好。
但是我们服务商目前可能还没到这个步骤，我们还是一个叫靠人吃饭，靠先开发，后瞄准的这么一个战略。我们也越来越希望速度可以慢一点，我个人不太希望国家放宏观调控，我觉得行情不怎么好对我们来说利好，行情太好了，随便出去几个开发都能把房子卖掉，那要我们这些专业人士干什么。所以我觉得政府的调控继续持续下去。最开心的事情，我们做的是一个量的事情，你没有增加收入，你对人都是好。所以你会收到一个全国各地跑到哪里去都会有人欢迎你，这些东西我觉得是花钱买不来的。所以我也自己催眠自己，可能现在自己的年薪收入跟同工作经验的人来讲，你一定是做业务口的人，可能差距还会蛮大。但是我相信在做这些业务口的人，一旦过滤淘汰的时候他就没用了。我相信五年十年之后我们坚持这样的方向，也许是一个我理解的职场的蓝海。我也希望跟大家一起去到达这个蓝海。谢谢大家！
《房地产服务商视角下的知识管理探索》 节选分享
2012-11-30 18:17