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《知识管理与组织变革》-于保平

2012-12-02 16:57

 

复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心于保平主任发表了题为《知识管理与组织变革》的主题演讲,阐述了知识管理的发展、知识管理为企业带来变革,及大数据时代知识的保存、管理与分享。

 

    于保平:谢谢主持人。先声明一下,我本身不是研究知识管理的,我是研究加工企业,主要是研究加工企业的信任问题。因为大家也知道,信任涉及到信息交涉问题,当然有的时候也跟知识管理有非常密切的关系。这是第一;第二,因为我们复旦大学管理学院跟大家做的一个新的事情,可能是全国所有的大学都没有的一个事情。我们看到今天的主题名字叫做“商业知识与传播中心”。我们管理学院可能大家也很纳闷,像复旦大学,像管理学院,这是一个知识非常密集的地方,按道理应该不存在知识管理的问题。但是我们现在觉得,知识管理现在对大学或者对知识密度的地方,特别非常值得去突破的一个领域,而且它可以给人非常大的商业价值和社会价值。
    一开始先给大家看一下,我们管理学要分享知识的,希望用翻译的方式。大家知道这个图可能看不出什么来,首先大家可以看到一个印象,他是一个孤独的一个人,他自己全副武装去在茫茫毕业生中去寻求他自己的生存所需要的食物。这是一张图。
    这是第二个图,相对比较模糊。大家看到这是一群原始人,他们兴高采烈的满载而归,打猎回来。大家如果是了解一些我们社会人类进化史,大家知道有一个非常重要的分水岭。就是我们在远古时代,当个人去通过自己的技能获得食物来进行生存的一种方式,转变为我们叫做大斗争时代的一种生存方式的时候,它的发展会不一样。因为我们把个人的技能变成一种组织的技能,或者变成组织性知识,而这种知识可以产生更大的效应,从而使有的人可以解脱出来,进行文学创作,诗人,科学家。我想这是一个背景。
    我们说到知识管理,它不是现在才有的一个问题。我们一开始从打猎,从一个小组去全军来,这是生存知识管理的一个环境。
    我们说二十世纪三十年代时,哈耶克曾经也提到过,在他的这本《个人主义与经济秩序》书里面也提出,社会经济的问题是一个如何利用知识而并非整体地赋予每个人以知识的问题。也就是说其实是整体的知识,其中需要我们今天讨论的话题叫知识管理。我们说个人当然存在一定程度的知识管理,但是我们更多的组织管理是在组织当中的一个知识的应用。
    到了二十世纪六十年代,德鲁克提出来,我们现在已经进入知识社会。也就是说从古到今,都有这样一个知识发展的一个过程。包括到了70年代,我们回顾一下,包括他们对知识的认知。在这种观点,包括著名的管理学家,管理大师科特提出来,知识管理有两个阶段,第一个阶段叫做知识库,第二个阶段叫做知识管理已有的改革和提高。
    我想对于中国企业来讲,大多数的中国企业,其实都处于一种建立知识库的这样一个阶段,或者他们觉得,电脑就变成知识管理了,这是一个现象。
    我们再看第二个案例,我想在座的所有人都知道,这个俗话的真正含义。知道吗?“司马光砸缸”。司马光砸缸,非常简单的这样一个图片,这里面大家可以看到哪些东西?这个图片,因为我们管理学院有很多案例在开发这种工作,包括这次我们在工商银行总行,因为工商银行总裁重视知识管理,他就在全行描述上千个案例。当时在工商银行给大家提了这几个图片,在这个图片里面大家看到了什么?司马光他的技能,以及我们说当时那种选择之后,留存到现在所形成的什么样的定论。假如当时这种行为,或者说司马光当时是一个集中身智的一种智者的话,到今天,他会变成一种什么动力?他就变成了可能是这种知识,而这种知识就是大家非常方便可操作的一个层面。这样的话,我们可以再说一下,假如这个图片存在暗语的话,它可以报出来很多背景信息,还有场景,还有它的主题,它要解决什么问题。它的主人公,有哪些主人公,这里面谁是主人公。角色的主体是我们司马光还是掉进缸里的这个小孩的评估。
    我去做一个评测的时候,如果做出这样的评估风险,我为什么没有找几个小朋友一起把这个小孩子给捞出来,或者让大人给捞出来,他为什么做这样的判断?他的法则。我们说做任何一个管理的角色,他必须有一个法则。它的法则到底是什么?我是为了保护这个缸,还是首先要把孩子救出来。这是管理上遇到的这个问题。然后最后有一个故事情节,它就变成有一个来龙去脉。
    那通过这样一个场景,大家可以看到,经过这样一个归纳和梳理,一个暗语,它可以成为我们的一个知识。这是给大家一个背景的概括。
    第二个,我们回到这里,我们说到知识管理首先是一个人的理论。我们先看我们中国老祖宗是怎么样看待这个东西的。非常有意思,我们先看这个识,知和识连在一起的话,在中国古代其实很少出现的。所有的文献,知是知,识是识。但是这两个其实某种程度上它的目的都是一样的。为什么叫做知?知是非常敏锐的来看待,然后把这个像射线一样的看。
    另外一个很有意思的一个反应,就说知识在我们传统的文化里面,它其实本身就有知识和管理的意思在里面。这个大家可以看一下,这是国语的,“有能助寡人谋而退吴者,吾与之共知 越国之政”。大家该知道,为什么中国有知府啊,知县啊,其实都是从这个例子延伸出来的。德鲁克也说了,在新的经济体系内,知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一,而是唯一有意义的资源。因为知识就是资源本身。
    大家看一下,我们社会发展到现在,从最初的农业时代,到工业时代,到现在的知识时代,它所依赖的主要要素确实不一样。我们说在农业时代是土地和劳动力,在工业时代是资金,包括我们说资本和发展的合作。那在知识时代,它所依赖的是一个所谓的知识管理。包括大家说的第一次工业革命,第二次工业革命,到第三次工业革命。第三次工业革命进入到互联网,叫做知识带动生产革命。大概还有第四次工业革命,第四次工业革命是基于脑神经的这样一个发展趋势。
    这几条简单看一下,工业经济时代和知识经济时代在企业精神管理方面有什么不一样。我们说工业经济时代是大规模平台,在知识经济平台是个性化平台。在工业经济时代它是一个企业加工厂,然后我们现在的时代企业是创造知识的企业,对应的是知识管理,垂直管理和水平管理。它在产品方面一种是以产品创新,另外一种是软件创新时代,包括商业模式。这个大家在企业里都是能了解到的。这样我们就可以得出一个基本的概念描述,什么叫知识管理?是以增强竞争力为目标的实体,或者是一个战略和过程。它发展本身不是一个知识梳理过程,它将来有很多阶段,第一阶段我们叫做创造和收集,第二阶段是共享,第三阶段是精准和利用。如果这个知识我拿到手里边,它没有被利用的话,它就没有价值,其实就是跟我们说各种各样的知识,如果我需要它就对我有用,如果不需要,它再大对我来讲也是没用的。它存在于个人的一个需求和这个价值匹配度的一个问题。
    那就有另外一个定义,它是给组织的无形资产创造价值的艺术,这是比较高的概括。
    知识管理它肯定有几个特点,它肯定不同于传统的管理。知识管理不能理解为管理新增加的知识,它同时也意味着在管理模式上彻底的变革。
    大家也都看到很多大公司也都在采用知识管理系统,包括对公司的丰富的实践,具有巨大的潜力和投资回报率,和人力资源啊,和政治商业模式,都是一个作用。这里面需要给大家提到的一个是说我们的CEO是知识管理的领袖,而不是CIO。我们看中国的无论是大型国有企业还是民营企业,大家来推动知识管理这项工作时,要么就是一个CIO,要么是培训部的总监,要么是人力资源总监,但是CEO来强调知识,当然他很强调知识的重要性,但是他没有来真正的把它当成一个日常工作中的战略中的一部分。
    大家可以知道,这些公司都在支持他们的知识管理的做法,他们也有新的职称叫做首席知识管理官。大家最早了解,可能有限于在他们的产品和他们当时的价格,但是事实上宝钢他们有自己的非常好的自己首席知识官,而且他们是放在党委。也就是说他的首席知识官是直接对准党委书记和董事长来汇报的。这是整个宝钢知识管理系统,可以在整个互动平台得到培训,提升他们自己的竞争力。
我们最重要的话题就是知识管理给组织到底带来哪些变革。我们首先要看一下,知识这样一个东西,它在企业里面是以不同形态存在的。我们说有大量数据,有信息,有推动知识的人,有洞察,有解答,有实践。我想这是我们企业里面所接触的所有的信息。它对应的一个呈现的行动到底是什么?刚刚我跟王总和陈总聊的时候,其实我们发现一个非常有趣的问题,我们在推动知识管理的时候,大家更多的是关心我们搭建这个平台,或者说已经收取了这样一个知识。从我们管理学院这个角度,可能更多考虑的是知识的行为。就是说在这个平台之上,以及在这个平台之外它的行为是什么样。所以我们更加看重我们通过什么来创造价值,它的材料,它的信息是怎么样表达理念,它的数据是怎么样建立知识。也就是说它这些内容所承担的角色是非常不一样的。既使它在组织当中不是固定的,一定要经过转化。我们大家都知道,有隐性的知识有显性的知识。隐性的知识有一个过程,我们说我是怎么样对这个官员来送礼,这是一个隐性的知识。别人也不知道。还有隐性知识向显性知识转化,我们要通过鼓励,通过分享,更多的学习到他自己所了解的专有知识和专项知识。然后显性知识,显性知识,这是转化的一个过程。
    这给大家介绍一个理论界现在讨论比较多的一个领域,非常有意思。知识它在组织当中,就像是细菌一样,它有一个自己的一个自我生长的过程。我们说有知识源,有知识霉,有菌株,有技术酶,这里面就像一个黑匣子一样,它比如说叫做8.8,通过这个8.8更新的知识,大家所依赖的一个公司的知识环境。
    我们看一下这个知识发酵的一个过程。这个知识发酵的过程,它最终是导致了一个组织的变革。我们说组织有一个现状,我们大家都希望能够使自己的组织在教育和结构达成一个最好的状态。当然它不是自己可以产生最好的状态,它一定有差距,所以说产生变革。然后我们在这个环境里面有个监督,它跟它的组织氛围,环境文化进行匹配,然后经过知识互动,组织知识积累,形成他自己的知识结构,得到一个结果。我们最终的结果是为了提供组织的能力,把它的能力转化为中心,最终可以实现组织战略目标的达成。
    其实在管理里面我们所有做的一些工作,尤其做企业管理来讲,无非有两点,第一个提升组织效率。组织绩效和他的投入产出比相关,所以我们说所有的工作都是唯一一个指向,就是怎么样提高组织能力,改善组织目标,提升生产占有率,提升利润率,提升创新能力等等等等,这是给大家比较关注的,就是知识内部的一个动态性的产生和互动过程。
    这样我们可以总结一下,知识管理系统应该是有知识内部和外部信息,可以直接获取渠道,而且基于储存知识的知识库,根据获取,提炼,存储,分发,以及呈现工具,它具有处理知识学习和创造的两种氛围。其实知识不是创造,它可以在公司内部分成几个层面,一个是知识应用层面,一个是知识生产层面,还有知识资源层面。我的知识是来自于我的员工还是来自我的客户还是来自我的研发团队,然后我怎么样进行生产,是完全自主获取,我自己提炼,自己分发,还是我自己呈现,自己的应用是怎么应用,是对内还是对外。它的管理理念也是分成这三个层面,因为大家都是专家了,这里面跟大家简单说一下。最近我们的一些做法,包括知识管理进程大家也非常熟悉。
    我想说一个非常大的趋势,包括最近大家可以看到叫做大数据知识管理。大数据其实不是我们今天才来的大数据,可能大数据一直存在,只是说我们没有这些好的数据没有非常好的总结出来或是提炼出来,我们说大数据存在最大的,或者说现在另外一个时代叫“云时代”,大家讨论这个云的时候,我们说站在云端往下看,还是躲在这个云朵下面拿朵云来给我,不知道。这个云的概念可能和这个大数据时代,其实就是两方面的体现。它所依赖的基础我们大家看到,是我们非常了解的,我们现在叫做社交网络时代,如何分享知识资源。因为资源知识积累也是充足的,我们说保证所有的终端,我们的管理,是怎么样进行分享,是一对一还是完全交互,是网络化而不是单项的分享。
    然后移动智能时代终端,都是非常大的挑战。我们说线下的数据挖掘,尤其我们现在站在大数据这样一个领域,其实数据挖掘已经是给知识发现过程的一个步骤。打一个比方,因为我们陈总是招商银行的,招商银行的信用卡做的非常好,现在这里面在讲一个知识上面的例子非常有意思,假如我们打个比方,招商银行给我客户分析,要研究我的招商银行信用卡用户,他要研究我这样一个消费行为,以便于将来可以给我提供更好的服务。那问题是他只知道我用招商银行信用卡这个交易记录或者交易习惯,但是他不知道我在工商银行,在中国银行,在花旗银行这样的一个信用卡的记录,我可能每年在招商银行的交易上只有两万块钱,在招商银行客户定位上我只是一个非常低端的人员。那实际上我总体的信用卡消费额度可能达到20万,这里面就存在非常有趣的行为。就是对这样一个情况,它怎么样可以更好地了解我在使用这个招行信用卡的真实行为。也就是说他如何把我这个点上的行为来进行一个立体的形象化的知识构成,有了这样一个经历,它可能对我更好的服务。
    这也就是我们现在大数据时代现在遇到的一个非常大的问题,就是我的数据是单边的,也就是说我了解我的客户层面的习惯,我只是了解我的数据情况,而我不了解我这个客户在整体市场上怎么消费和行为习惯,我们就不知道。怎么样把这个行为习惯来变成我可知可预测的结果呢?刚刚我们在知识管理里面也有这样的研究,他们研究的是通过发展出一个非常核心的观点,把数据来进行各种挖掘,起码可以推测我的信用卡消费能力和消费习惯,在选择信用卡上,它所扮演的这样一个角色在我们心目当中怎么样。我通过知识管理这样一个过程,但是它一定要通过这样一个数据挖掘把它提炼出来,经过整理,进行选择,包括数据挖掘,包括评估,形成这样的模型和模式,最后可以变成我们说的这是招商银行对我,或者对信用卡用户他所拥有的这样的知识结果。而这样的知识结果可以经过营销可以取得的一个过程。
    那我们总结一下,知识管理我们说它现在有这样几个表现,大家应该可以感觉到,现在有一种知识非常信息化,比如说以前科学发现,我们说地球是圆的。不像中国传统文化里面说天圆地方。现在它就是一个信息,我们都很难把它叫做知识。我们说知识结构越来越灰色化,我们以前的很多知识更多的是隐性的非结构的。非结构化,它其实都是存在每个人的脑海当中,但我们现在的知识结构已经越来越灰色化了。因为知识它可以更加提供化,它还可以更加拼成一块一块,它就产生另外一个结合,知识的集合或者集成它的状态是非常集成化的。也就是说跟我们的Ipad一样,它背后有非常复杂的科学研究,知识,等等等等。对我们来讲,其实根本不重要,甚至你都不需要来学背后所有的东西,你只需要利用这个集成就可以了。
    另外一个知识学习。这个大家也比较容易理解,以前学知识,我们说师傅带徒弟就要带三年看三年,十几年都出不了师。那我们现在在很多时候,比如我们需要学知识时,已经非常非常方便,就这个知识本身来讲。到底组织结构会产生哪些影响?我们未来的组织结构越来越扁平化,现在很多公司都在努力去发挥,另外组织越来越信息化,以前我们都是通过文档来进行组织结构管理,我们现在组织结构越来越分散化。我想这是一个趋势,把它的权威越来越干掉,然后我们的组织结构越来越信息化,这个组织结构,运作的能力,像项目管理这些非是非常普遍的。
    我们说以前的组织文化不太体现学习,我们说现在达到学习的组织,学习文化,他看的要求会越来越高,不管是公司层面上组织的还是部门层面上组织的,它特别强调它的可实际性。另外组织越来越显性化。也就是说我们现在企业所扮演的角色,政府所扮演的角色,甚至大众所扮演的角色,它的组织的根据已经越来越模糊了。不能说我这个企业只是做这个不能做那个,它扮演的角色不是唯一的,我想这是大家可以看到的一个非常明显的变化。这时候组织的精力和战略一定要发生改变,也就是说我们这种组织管理和组织变革是相辅相成的,我为了要进行知识管理,我必须要对应这样一个组织结构。另外我要发展知识管理,它导致一个组织结构变革也是非常清晰的。
    这里面也是给大家提供小的这样一个点来分享一下。大家很多都是做我们的知识平台,知识库,包括软件,包括系统,我想这方面大家确实关注比较多,包括我上个月在北京参加的中国的在线学习这样一个论坛。我现场看到非常非常多的系统,非常非常多的平台,但是我们这个平台以及我们这套管理方案,或者叫知识管理方案,我们关心的重点是什么?从我们角度来讲,我们更关注的是,不管是有平台还是没有平台,这些人的学习行为上是怎么样。这些人如果没有学习行为,我上了这个平台,大家可能也知道,我们很多公司有了这个管理平台,非常漂亮,但是它是隐性的,或者说没有产生非常好的效果。孔子老人家说的三人行必有我师,问题是三人行一定要有我是第一?它怎么样可以产生这样一个三人行必有我师这样一个结果。这次我们研究知识管理的专家做了一些研究结果。我们说企业因为要提升自己的竞争力,我们要提供知识资本。知识资本比资金资本更容易流失,而也是悄无声息的就从指缝里面就溜走了,这是非常可怕的一个事情。一个高管离职了,我们的专利外泄啊。这是一个非常重要的现状。
    另外我们还要处理知识数据和知识获取。我们说知识不是无缘无故来分享的,我为什么要跟你学这个东西,我为什么要跟你请教这样一个知识点,不管是经验还是什么。我们通过这样一系列的数据研究得出一个非常有趣的结论,员工的行为,这首先给大家一个非常好的消息,知识是第一位的,方便交流。但是他请教知识的便利性,会影响到请教行为的这样一个频率。比如说我为了解决这个问题会跟你请教,但是因为你在北京我在上海,所以我们当面交流非常差,会影响了我跟你请教的频率,频率比较低,它的知识互动性可能就会差很多。另外就是比较好的观点和数据潜在行为,潜在行为就是内部关系。当然这个结果,我会跟领导请教一个问题,为什么要这样来做,但是这个会存在我的关系,它这样一个结论,经过验证之后,它是在同级之间,或者说普通的同事间非常明显。
   另外特别强调的是岗位设计在强调多样化的同时需要注意依赖性,过于努力的岗位信息不利于知识获取,适度的竞争有利于知识的获取和交流。这时候就给大家提出一个问题,如果我们提出这样一套知识管理系统时,有没有考虑到大家在分享知识时,到底是竞争的关系还是互补的关系,这种不同的关系放在身上,以及他们说为了他们的位置,这种竞争力和依赖性不一样的话,他们会非常大的成份来影响知识的创新这样一个过程。这是给大家提供这样一方面的建议。因为现在在知识管理这个领域里面,大家研究更多的都是基于员工学习行为,以及知识流动他们中间的这样一个关系。也就是说我在这个知识库里面是通过什么行为通过什么流程,可以变成员工内化的系统性的结果。
    接下来给大家介绍一下知识的知识管理。因为大家知道,像各大高校都是知识非常密集的地方,但是知识非常密集的地方,就我所了解,恐怕是知识管理一直以来做的最差的一个地方,因为它不存在知识管理,大家的知识都是存在于要么就是在经验里面,或者他的科研成果。科研成果里面有专利,很多专利都是素质高,得到应用的状态。
    假如从管理学院向企业延伸,我们有这样的知识点,我们有这样的观点,我们有企业软件,我们有非常专业的内容数据,这个内容数据我们现在通过这样的一个平台,有增值服务,再加工,最后面向所有的受众。当然我们在做这种是对外的,包括学生,包括政府,包括媒体,包括调研单位,包括学术机构,包括企业,最终当然80%还是企业用,这是我们最后的基本逻辑。
    这里面呈现的方式,我们现在知识呈现方式有设计,有案例,有研究,有报告等等等等。同时我们现在还有一个非常庞大的知识社区,我们现在非常强调知识分享的社区化。因为这个很有意思,同样一个管理的经验或者一个理论,如果是他的师兄或者他所知道的一个人来讲出这样一个做法,他会去接受,如果是非常不相关的一个人,我们提供的解决方案,哪怕他有用,他不一定去接受这样的一个过程。所以这是一个非常有趣的。然后我们的模式就是加入知识社区以后,他都会有一个在线的知识管理工具,在这个工具里面他可以把自己的内容进行保存,而且进行分类,公开,然后做有权限的管理。
    我们这里面呈现一个知识结构,我们知识里面有看得见的有看不见的。其实我们现在看得见的都是极少数的一部分,就像井盖一样。我发现有更多的是一个看不见的。我们讲说看得见的东西它尽可能的结构化,看不见的东西可能社区化,这样的话可以更好的树立知识分享结构。在企业里面也一样,我们固化这样的知识,可以用来学习和用来培训的知识结构化。这时候怎么办?他给大家做培训,比如说有的公司,以前我在另外一家大公司专门负责知识工程,这边的知识目的不是为了买课程,而是为了组织大家每周一次,或者每周一次的员工交流,每个月一次的员工和领导的对话。这其实都是学习的过程。像这些过程,到底是通过什么完成?是通过员工的行为,或者是组织结构来完成?我想这是可以再去仔细研究的。
    另外我们讲社区的分享性和互动性,尽可能的发挥到极致。就是以个人的兴趣和需要来做,我们强调无处不收藏,无处不分享,收藏就是分享,对知识来进行互动和学习,这样可以提高知识的活跃度和产生效益。这也是给出另外一个概念,我们现在强调,我们的知识库很强大,但是我们知识的活跃度大不大,我们知识的使用度大不大,我想这是企业来进行知识管理的时候首先值得考虑的问题。今天我们说陈军他的粉丝有300万,但是他的投产率只有0.1%,我想这是有问题的。如果他有一百个粉丝,但是他的粉丝互动率活跃率90%以上,这个道理是一样的。我们现在各公司里面,或者各组织里面都呈现了大量知识,但是我们知识活跃度非常非常低。如果说我们去进行知识管理,包括创建一个新的知识管理系统时,可以在知识活跃度上和知识的产生效率上要多下一些工夫,我想这可能是会给企业知识管理产生非常好的结果。这是我所分析的一个基本原则和工具,我们主要是强调小工具和大数据的概念。
    我们说知识管理工具,无论是怎么样的知识管理工具,你只要觉得方便,用就可以。个人里面我们说个人有知识渠道库,网页,邮件,搜索,小组,有分享。然后还有群体知识分享的平台,在个人社会化知识管理平台以及与群体知识管理平台建立这样一个通道,这样一方面固定了知识的传播和交流,另一面在这个传播和交流中间又可以产生更多的新的知识。我想这不仅是分享,分享其实也是为了更好的创造。这是我们的一个基本逻辑。
    可以总结一下,它的意义在什么地方?公司为什么要进行知识管理?我们说是为了更好的利用互联网,包括移动互联网的工具,在每个群体特征知识中可以把这个知识最大限度最有效率的传播,它的传播是有价值的。另外特别强调是存储或者是讲座,我们希望在常规基础之上通过现代网络的交流运营手段,发酵这些知识它真正的便捷迅速扩散,我想这个是非常关键的。
    我们看到在企业实践当中大部分在知识管理都是叫做知识储存,不能叫做掌握知识,我想这是一个问题。另外我们如何通过知识管理平台拥有远大的愿景,发挥它的更多的知识,扩散到需要的群体。基于知识,刚刚我们讨论,现在不是知识太少而是知识太多了,但是太少和太多都是相对应的,如果我需要的话,他可以提供给我,当我需要的时候我的知识能够来,如果我不需要的时候我的知识不要来,我想这是非常关键的问题。我们现在每天杰出的信息,以前我们每天接触的信息大概是多少条,有一个基本的统计,每天大概1200条到2500条这样的信息,有很多信息对你来讲是没有用的。所以这是我们要发展的过程。
    另外我们要强调的,知识的开放和自由,以及探讨和交流。因为我们现在很多企业,我们电脑知识管理是封闭的,但是我一个企业内部的知识它其实是有限的。我们复旦管理学院,包括复旦大学,大家都觉得我们知识非常非常多,知识最密集的地方,可对我们来讲,复旦管理学院如果为了提供一个比较好的商业管理内容,给社会大众,我们的知识非常非常有限。包括整个中国管理学界的研究成果,我们去哈佛时,有一个最大的感觉说,哈佛他所拥有的知识的存量和储量以及他们在知识管理方面极大的热点,包括它的投入程度都是和中国的发展不能相比的情况。
    最后我想提出这样一个问题,知识管理的未来它到底是从哪几个角度,或者在哪个方面要做中国的工作。我们说知识管理最关键的不是把知识搜集出来放在柜子就可以了,最大的问题就是知识怎么样流动起来。因为知识流动,我想总归是要包括四个方面,我们说隐性到显性,人与人之间,大脑和大脑之间,社会联网技术。第二个,从理性到显性之间,知识非常精准。现在我们大家做的大多数的知识管理都是在这个层面上,如果把隐性的知识变成显性的知识,进而变成结构化的知识,进而变成知识产品,可以得到更多的学习和传播,才能发挥作用。
    另外一个叫做从显性到隐性。我去参加了一趟培训课程,我觉得以后怎么样发挥经验,可以提高我的理解能力,思考能力,或者领导力,这是一个非常重要的方面,叫做知识库到大脑。另外还有一个显性到显性,这个比较简单。显性到显性需要做的工作就是每个企业每个知识管理的主体,怎么样可以打破边界,每一块的知识可以流动起来,而不仅仅是说我A的知识C级的分享,这样的知识做的非常有限。这是可能的几个方面。在知识管理研究和知识管理层面上我们需要做很多很多相关的案例,是不是在这方面可以有所突破。当然这里面它的社会意义非常大,它的经济价值也非常大。就像我们现在做的一些知识产品,包括一些微型课程,我的这种微型课程到底是放在哪个层面上,是从隐性到显性还是从显性到隐性?这微型课程对我们随时学习,怎么样建立知识的分享,达成更好的结果。
    上面我就简单给大家做了一个分享,有关我们做知识管理或者知识传播当中的一些体会,或者说所观察到的一些现象。我们也希望大家多多关注我们复旦的商业知识,可以跟大家有更多的知识和管理方面的合作。谢谢大家!

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